Кадровый потенциал в системе обеспечения экономической безопасности рос-сийских железных дорог



В статье проанализирован кадровый потенциал как объект системы управления экономической безопасности ОАО «РЖД». Сделан вывод о необходимости повышения конкурентоспособности Компании на рынке труда как основы обеспечения экономической безопасности Холдинга.

Ключевые слова: кадровый потенциал, развитие персонала, экономическая безопасность, конкурентоспособность компании

Основным объектом системы управления экономической безопасностью железнодорожного транспорта является персонал ОАО «РЖД». Человеческие ресурсы ОАО «РЖД»сточки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект системы управления экономической безопасностью включают: всю совокупность работников,состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал); лиц, выполняющих работу для ОАО «РЖД» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров; отдельные категории бывших работниковжелезнодорожного транспорта, сохраняющих со структурами ОАО «РЖД» те или иные корпоративные связи (пенсионеры, ветераны); участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «РЖД» [2; 5].

Развитие кадрового потенциала Компании как вертикально интегрированного холдинга предполагает непрерывно управляемый процесс работы с людьми, в котором неизменно присутствуют допроизводственный, производственный и послепроизводственный этапы. Именно такому подходу в полной мере отвечают современные концепции управления человеческими ресурсами многих ведущих российских и иностранных компаний.

Персоналрассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность Компании, ее основного системообразующего ресурса. Потенциальные работники(учащиеся, участники рынка труда) — принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «РЖД» в квалифицированной рабочей силе. Опыт пенсионеров, ветеранов(послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. Одновременно эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом при возникновении экстремальных кадровых ситуаций на производстве. Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники — наиболее ценный капитал акционерного общества, первооснова эффективного корпоративного труда.

Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет — наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами — успешность совокупной долгосрочной деятельности ОАО «РЖД».Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей Компании.

Цели стратегии развития кадрового потенциала компании, как отмечают специалисты [3; 4; 7; 8], должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач: гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании; повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, оптимизации структуры и численности работников; мотивации эффективного труда работников; создания надежной системы обучения работников всех основных профессий; подготовки резерва руководящих работников; формирования эффективной системы социальных гарантий для человеческих ресурсов компании; последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом компании.

Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсамипроявляется в двух качественных измерениях — временном(долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач). Место и роль системы стратегического управления ОАО «РЖД» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями.

Согласно прогнозам, негативные демографические тенденции в сочетании с дальнейшим развитием экономики страны в среднесрочной перспективе приведут к дефициту персонала с требуемым уровнем квалификации в большинстве отраслей национальной экономики. Для формирующегося холдинга «РЖД», объединяющего в качестве работодателя около 2,2 % общего числа занятых в экономике страны, эта проблема приобретает все большую актуальность уже сегодня — конъюнктура внутреннего рынка труда объективно неблагоприятна для Компании [9].

Разработка новой политики в области управления персоналом должна базироваться на адекватной оценке сегодняшнего положения Компании на рынке труда. Качественное проведение подобного анализа — отдельная большая задача, однако уже сейчас можно сказать, что ОАО «РЖД» не находится в число лидеров рейтинга работодателей. Особенно остро это проявляется в регионах с высоким уровнем экономического развития крупных промышленных центрах и мегаполисах, предлагающих как вчерашним выпускникам, так и опытным специалистам и квалифицированным рабочим несопоставимые с железной дорогой условия труда и уровень его компенсации.

Реализация целей развития Компании в сфере управления персоналом основывается на преемственности опыта, системной организации работы с людьми и предусматривает использование наиболее современных кадровых технологий. Изменены структура и функции служб управления персоналом. Подбор и расстановка кадров, профессиональная подготовка, аттестация и иные направления их деятельности ориентированы на долгосрочные задачи, решаемые в соответствии со Стратегией развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года [1]. Обновлена нормативно-правовая база управления персоналом. Работа на этом направлении строится на основе Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов. На основе проводимой работы кадровый потенциал не только сохранен, но и упрочен. Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к требованиям корпоративного строительства. Произошло повышение удельного веса руководителей и специалистов, имеющих высшее профессиональное образование. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда.

Развитие кадрового потенциала находится в прямой зависимости от социальной политики ОАО «РЖД», эффективности ее реализации. Социальная сфера является важной составляющей жизнедеятельности и обеспечения устойчивой работы ОАО «РЖД». Расходы на содержание социальной сферы рассматриваются Компанией как инструмент повышения производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие социального пакета — как элемент системы мотивации. Компания обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.

Как отмечают специалисты [5; 6; 8; 9], основное внимание сегодня должно быть привлечено к повышению конкурентоспособности компаний Холдинга на рынке труда. Главные факторы, определяющие выбор работодателя потенциальным работником — это содержание работы, организация и условия труда, уровень компенсации, морально-психологический климат и стиль руководства, возможность долгосрочного планирования карьеры и профессионального роста.

Таким образом, можно отметить, что принципиально важная задача, реализацию которой необходимо обеспечить в ходе совершенствования корпоративной системы управления персоналом — это декомпозиция стратегических целей Компании на уровень каждого отдельного работника на основе миссии ОАО «РЖД» и общекорпоративных ценностей.

Литература:

1. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г. (утвержд. Правительством РФ от 17.06.2008. № 877-р) // press.rzd.ru
2. СТО РЖД 10.001–2011 «Система управления экономической безопасностью. Основные положения» утвержденный распоряжением ОАО «РЖД» от 28 октября 2011 г. № 2326р.
3. Барков, С.А., Зубков, В. И. Социология организаций. — М.: Юрайт, 2013.
4. Охотников И. В., Сибирко И. В. Риск-менеджмент на железнодорожном транспорте в условиях реформ. — М. МАКС Пресс, 2013.
5. Охотников, И. В. Риск-ориентированный подход к мониторингу и оценке безопасности функционирования объектов железнодорожного трансопрта // Логистика и безопасность России / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2016.
6. Сибирко, И. В., Охотников, И. В. Государство и рынок: модели эффективного взаимодействия /Охотников И. В., Сибирко И. В. // Предпринимательство. — 2013. — № 8.
7. Управление человеческими ресурсами. В 2 ч. / Под ред. С. А. Баркова, В. И. Зубкова. — М.: Издательство Юрайт, 2016.
8. Хусаинов, Ф. И. Экономические реформы на железнодорожном транспорте: монография. — М.: Издательский Дом «Наука», 2012.
9. Якутин, Ю. В. Как нацелить госкорпоративное управление железнодорожным комплексом на рост объема и повышения качества транспортных услуг // РЭЖ. — 2012. — № 5.