Теория «подрывной инновации» и современный бизнес



Теория подрывной инновации Клейтона Кристенсена (Clayton Christensen) стала одной из самых влиятельных бизнес-концепций и заставила многие организации пересмотреть свои подходы к разработке новых продуктов [1]. Актуальность и соответствие предложенных данным автором теоретических положений современным реалиям предлагается рассмотреть в данной статье.

Как считает Говард Ю (Howard Yu), профессор кафедры стратегического менеджмента и инноваций Института управленческого развития (IMD), в интернет-эпоху, когда цепи поставок теряют четко очерченные границы, а бизнес-модели становятся более гибкими, конкурентная ситуация существенно меняется как для компаний, которые уже утвердились на рынке, так и для новых игроков.

Кристенсен иллюстрирует свою модель на примерах, взятых из производственных секторов и сфер, где деятельность основывается на технологии и знаниях. В частности, это истории распространения компьютеров на процессорах и вытеснение крупных сталелитейных предприятий мини-заводами [2]. Но сегодня темпы изменений набрали беспрецедентную скорость. Чтобы заменить большую ЭВМ, мини-компьютеру понадобилось где-то два десятилетия. Если мы посмотрим на скорость, с которой такие новые игроки, как Airbnb или Netflix, вытесняют традиционные компании, то в лучшем случае это временной промежуток в пять-десять лет.

Раньше, чтобы отобрать рынок у компании, которая на нем доминировала, молодая фирма должна была выйти на определенные объемы деятельности, а для этого ей были нужны активы и вертикальная интеграция. Так, чтобы обойти ведущих американских автопроизводителей, Toyota и Honda строили заводы во всем мире и доводили свои производственные процессы до совершенства.

Но потом появилась повсеместная объединенность. Теперь, когда большинство людей могут подключиться к сети через смартфон, а машины — для обмена информацией под «зонтиком» интернета вещей, стоимость транзакций между организациями значительно снизилась [3]. Взаимодействие в рамках глобальной цепи поставок стало фактически беспрепятственным, а многие свои внутренние функции организация может передать на аутсорсинг. Это означает, что деятельность фирм в меньшей степени зависит от качества внутреннего взаимодействия. Кроме этого, им не нужно достигать уровня доминирующего игрока по количеству активов, представленностью на мировом рынке и объемам деятельности на нем. А с появлением «умных» машин немалая доля знаний, которая хранится в человеческом мозге, будет кодироваться и автоматизироваться. И это тоже будет помогать «взрывникам» быстрее продвигаться вперед.

Сейчас «новички» находятся на этапе роста — и потому инвесторов в первую очередь интересует не прибыльность, а перспективы роста. Итак, стартапы могут сфокусироваться на развитии своего будущего потенциала. В свою очередь, компании, утвердившиеся на рынке, «связаны» активами, которые имеют. Им нужно беспокоиться о размере амортизации; преодолевать в себе организационную инерцию; и, к тому же, соответствовать ожиданиям инвесторов, которые хотят видеть определенный уровень отдачи от своих инвестиций. Часто такие игроки рассматриваются как «золотая жила». Это означает, что они должны обеспечивать стабильный доход для акционеров. И если этим процессом не управлять соответствующим образом — доходы, вместо того, чтобы вкладываться в модернизацию существующих производственных мощностей или строительство новых, будут оседать в карманах акционеров [4].

Все это ставит доминирующие компании в крайне невыгодную ситуацию, особенно если появляется подрывная инновация. Именно поэтому традиционные игроки всегда чаще терпели крах. Средний срок жизни фирм из списка S&P 500 сократился с 67 лет в 1920-х до 15 лет сейчас. Также в корпоративной Америке в течение последних 20 или 30 лет уменьшился средний срок пребывания главного исполнительного директора в должности.

У доминирующих компаний существуют определенные преимущества, так, например, это касается основных игроков фармацевтической отрасли. Первая волна лекарств появилась в конце XIX века, когда химики, экспериментируя с красителями для текстильной отрасли, открыли медицинские свойства некоторых веществ. А с появлением микроскопа индустрия довольно быстро перешла из сферы, где царила химия, на территорию микробиологии — были изобретены антибиотики. Следующим этапом стало открытие ДНК, что дало толчок развитию вычислительной биологии и геномики, и в итоге отрасль начала осваивать сферу биоинженерии.

Чтобы специалисты фармацевтической компании смогли перейти от химии к биологии, они сначала должны очень хорошо освоить химию; а, чтобы осуществить переход на более высокий уровень, в сферу вычислительной биологии, необходимо овладеть биологией как фундаментальной наукой. Такие сдвиги дают действующим игрокам преимущество. Понятно, что в процессе создания медпрепаратов принимает участие не только R&D-подразделение. Вся цепь чрезвычайно сложная: клинические испытания, процедура одобрения FDA, маркетинг, дистрибуция и т. д. Богатый опыт и имеющиеся знания имеют в этих сферах огромное значение [5].

Сравнивая динамику фармацевтической отрасли с состоянием дел в автоиндустрии, можно сделать вывод, что до недавнего времени ее основой было машиностроение и в известной мере электротехника. Если базовые отраслевые знания не меняются, то рано или поздно найдется тот, кто скопирует ноу-хау первопроходцев-новаторов и со временем вытеснит их с рынка.

Менеджеры должны знать, с каким типом отраслевой динамики, они имеют дело, был ли какой-то кардинальный сдвиг в базовой дисциплине, если да — следует играть на опережение, создавая прообразы будущих нововведений. Если же базовые знания отрасли не развиваются — нужно активно искать новые, которые могли бы стать источником инноваций. Если смотреть под таким углом зрения, то значимость электромобилей и беспилотных автомобилей сложно переоценить.

Если традиционная компания, имеет выгодные позиции на рынке прямо сейчас, когда темпы изменений ускоряются, компании важно сконцентрироваться на перспективах роста. Потому что без этого рыночная капитализация может уменьшиться даже несмотря на то, что будет обеспечиваться рост доходов, выплату дивидендов и т. д. С другой стороны, Amazon зарабатывает мало денег, но цена ее акций растет, потому что она имеет за собой длительную историю непрерывного роста. Конечно, не каждый может стать Amazon. Но необходимо научиться балансировать между генерированием прибыли сегодня и созданием возможностей для будущего роста.

Любые новые замыслы современных компаний желательно оценивать на этапе отбора идеи. Иначе организации могут оказаться в кризисе. Очень часто, для того, чтобы придать компании новый импульс развития, руководители вкладывают большие средства в одну масштабную инициативу. Иногда это срабатывает, но чаще нет.

Поэтому следует заниматься экспериментированием. Ведь только так можно увидеть — какая идея, скорее всего, принесет большой выигрыш. Для этого нужна способность формировать новые бизнесы, потому что, когда мы говорим о коммерциализации «подрыва» — это значит, что никому не нужно испытывать радикальную идею на основном бизнесе [6].

Невозможно экспериментировать, не испытывая неудачи, но крупным организациям не очень просто вовремя закрыть неудачный проект. Для руководителей это означает признание провала. Поэтому часто несостоятельные проекты продолжают свою реализацию, поглощая ресурсы. Но если компания по-настоящему пронизана духом эксперимента, это означает: лидеры готовы отказаться от бесперспективной инициативы с тем, чтобы избежать финансовых потерь. В данном случае на первый план выходит профессионализм менеджмента компании, их умение предвидения успеха той или иной идеи.

Если организации хотят удерживать конкурентное преимущество, они должны открыть свои инновационные каналы. Это необходимо для того, чтобы новые разработки создавались внутри компаний. В 1970-х R&D-центр Xerox PARC представлял собой неприступную крепость. Но времена изменились и сегодня знания распространяются гораздо быстрее. Как бы современные компании ни охраняли свои разработки, все равно со временем кто-то изобретет то, что уже изобретено.

Многие очень сложные технические проблемы становятся такими, потому что вы годами смотрите на них сквозь призму одного и того же образа мыслей. В таких ситуациях нужен «свежий взгляд» и лучшее, что вы можете сделать, — это проработать проблему вместе с кем-то «со стороны».

Большинство менеджеров понимают, что должны преодолеть синдром неприятия разработки, изобретенной за пределами их компании. Также компании, которые хотят использовать потенциал открытой инновации, обращаясь к «мудрости толпы», должны научиться формулировать свои конкретные проблемы в абстрактной и обобщенной форме [7].

Однако недостаточно иметь хорошие идеи. Чтобы материализовать начальные инсайты, нужен портфель бизнесов, работающих по разным моделям. Крупным компаниям это иногда очень сложно дается, потому что они предпочитают использовать набор унифицированных KPI для всех своих подразделений.

Кроме всего, процесс принятия решений следует сместить вниз. Если в компании будут функционировать разноплановые бизнес-модели, то штаб-квартира не сможет принимать все решения и использовать административные методы управления. Так можно управлять заводом, но не сложным портфелем бизнесов.

Роль генерального директора заключается в интеграции всех этих бизнесов. Организации не просто так поделены на отдельные подразделения. Возможности нашего мозга ограничены и поэтому нам нужно специализироваться в чем-то одном [8].

Таким образом, правильным решением будет, если исполнительный директор глубоко погружается в отдельные новые бизнес проекты и расширяет их границы в плане инновации, что очень отличается от микроменеджмента, к которому тяготеет большинство современных руководителей, где гендиректор настолько привязан к определенному продукту, что не может не вмешиваться в процесс операционного управления [9]. Для развития бизнеса, и не только инновационного, необходимо преодолевать эту тенденцию. Отдельные директора признают, что должны передать большую часть своих функций преемнику. Наконец, они осознают, что должны уделять основному бизнесу меньшую долю своего времени, а малым бизнесам — большую. Потому что тогда они будут знать, где зарождаются ростки будущего успеха и вкладывать в эти направления больше ресурсов.

Литература:

1. Christensen C., Rejnor M. The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston, Harvard Business Review Press, 2003.
2. Christensen C. Innovator's Dilemma. Boston, Harvard Business Review Press, 2016.
3. Global Smart Grid Market to Reach US$118.1 Billion by 2019 Due to Transmission Upgrades. T&D World Magazine. 2015. 14 May.
4. Мирошин А. В. Особенности оценки стоимости инновационных компаний // Актуальные проблемы финансового менеджмента. Материалы Международной научно-практической конференции. Институт гуманитарных наук, экономики и информационных технологий; Главный редактор К. В. Ордов; ответственный за выпуск С. В. Шайтура. Бургас, Болгария, 2016. С. 212–218.
5. Joscow P. L. Creating a Smarter U. S. Electricity Grid. Journal of Economic Perspectives. 2012; 26(1):29–48. DOI: 10.1257/jep.26.1.29.
6. Радостева М. В., Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы, Экономические науки. 2008. № 39. С. 140–143.
7. Дэнисон Э. Исследование различий в темпах экономического роста. М., 1971.
8. Гончаренко Л. П., Филин С. А., Фатьянова И. Р., Мирошин А. В. Кафедра, где готовят топ-менеджеров и предпринимателей для управления инновационной экономикой к 30-летнему юбилею кафедры «Управление инновациями» Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова // Вестник Академии. — 2015. — № 1. — С. 221–228.
9. Радостева М. В., Социально-экономические потребности как одна из базовых категорий экономики, В сборнике: Актуальные проблемы экономических исследований Москва, 2012. С. 88–99.