Особенности применения стратегии поведения в конкурентной среде современной организации



Построение и реализация стратегий поведения в конкурентной среде, является средством повышения конкурентного потенциала (новых возможностей и ресурсов) современных организаций, в условиях рыночной экономики. В статье рассмотрены конкретные примеры применения стратегий организациями и способы активации интересов, побуждающих мотивов заинтересованных групп.

Ключевые слова: стратегии поведения в конкурентной среде, краудпроект, бизнес-модель, межорганизационное сотрудничество, заинтересованные группы

Каждая современная организация, работающая в условиях рынка, сталкивается с влиянием факторов макросреды, в том числе конкуренции с иностранными компаниями. Целью статьи, является: выявить и обосновать возможные варианты применения стратегий поведения в конкурентной среде, как средство повышения конкурентного потенциала современных организаций. В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

1. Выявить возможность и способы применения стратегий поведения в конкурентной среде для современных организаций.
2. Представить примеры успешной реализации стратегий поведения в конкурентной среде.
3. Выявить способы активации интересов и мотивов заинтересованных групп с целью повышения их влияния на сохранение имеющихся и завоевания новых рыночных позиций в долгосрочной перспективе.

Объект: современные организации. Предмет: стратегии поведения в конкурентной среде.

Актуальность данной темы обусловлена, необходимостью топ менеджмента организаций стремиться к повышению конкурентного потенциала, составляя возможные стратегии поведения в конкурентной среде. Следует не только выявить текущие возможности применения тех или иных конкурентных действий в рамках той или иной стратегии, но и изменить ситуацию, получить дополнительные возможности и ресурсы.

«Управление конкурентным поведением — достижение целевых результатов финансово-хозяйственной деятельности организации на основе поддержания ее конкурентоспособности и рыночной позиции» — Плисов С. К. На организацию оказывает влияние множество факторов макросреды, наиболее распространенные из них: снижение уровня экономической стабильности; рост конкуренции со стороны иностранных компаний. Помимо этого, факторы среды делового окружения, такие как: рост конкуренции в отрасли; выход на рынок новых (инновационных) товаров [5, с. 71].

Ф. Котлер и Р. Тернер выделяют позиции в которых могут находиться организации на поле конкуренции при выборе стратегии поведения в конкурентной среде [4, с. 212]. Организация, входящая на рынок, предпринимает стратегии конкурентного поведения исходя из своих целей, ресурсов и возможностей рынка (стратегический анализ). Однако, сталкивается с нехваткой определенных ресурсов. Таким образом, организациям, не имеющих крепких позиций на рынке, невозможно применять стратегии лидера рынка. Возникает вопрос: «Каким способом достичь желаемого положения?» Возможно применение стратегии бросающего вызов рыночному окружению — «Партизанская борьба». Применение быстрых атак с использованием неожиданных ходов в тех полях конкуренции, на которых лидер наиболее слаб (Например, продажа продукции по более низким ценам, чем лидер). Оптимально применение стратегии знающего свое место на рынке. Организация осуществляет поиск и захват сегментов рынка, не вызывающих интереса конкурентов. Может быть реализована в нескольких направлениях. Во-первых, организация может занимать ниши, в которых крупный бизнес не заинтересован, например, в силу отсутствия необходимых ресурсов (оборудование, информация и т. д.). Вторым путем, является выход на рынок нового инновационного товара или услуги. При этом, применение данного конкурентного преимущества может реализовать, как малый бизнес, так и организация, переживающая кризисное состояние — открывающая новое для себя направление ведения бизнеса.

В ситуации, когда организации может не хватать ресурсов для вывода инновационного продукта или занятия определенной ниши, следование стратегии инновации позволяет найти решение. Примером успешной реализации стратегии инновации, является применение двух типов краудсорсинговой и краудфандинговой платформ.

Web платформа, позволяет мобилизовать людей и ресурсы по средством информационных технологий с целью решения стоящих задач. На платформе можно осуществить предложение собственных разработок или проекта. При регистрации сохраняются данные о сумме и времени проекта, его описание, наличие вознаграждений, презентация в формате видео, а также сведения об авторе. Пользователь имеет возможность следить за активностью других участников, общаться с авторами любых проектов, зарегистрированных на платформе. Организация может привлекать разного рода инвестиции, которые разделяются на два типа: краудсорсинг и краудфандинг.

Краудсорсинг, заключается в передаче некоторых «производственных» функций неопределенному кругу лиц для решения различных задач в организации [1, с. 25]. Привлечение ресурсной поддержки: IТ (информационные технологии); материальное обеспечение (оборудование); HR (обучение, развитие).

Краудфандинг, заключается в привлечение финансирования за особые бонусы, пользователей: акционеров или инвесторов [2, с. 77]. Организация готовит и описывает собственный бизнес-проект выставляя его на соответствующей платформе, тем самым осуществляется поиск инвестиций.

Применение стратегий поведения в конкурентной среде, актуально и для промышленных предприятий, которые недавно вышли на рынок (1–3 года). В этом случае считается наиболее успешным поиск постоянного закупщика и осуществление оптовых поставок.

Предлагаемое решение несет определенные риски:

1. Возможность поглощения крупной организацией-закупщиком.
2. Риск осуществления продаж единственному закупщику будет способствовать торможению процесса развития предприятия.

Возможным становится решение в рамках применения стратегии последователя. А именно, заключение сотрудничества между организацией-закупщиком и промышленным предприятием. Организация приобретает новые возможности и ресурсы в долгосрочной перспективе, становится проще адаптироваться к изменениям внешней среды.

Ситуация подтверждается реальным примером сотрудничества между компаниями «ИKEA» и «Аскона» [3].

«Аскона» стартовала на рынке с открытия собственного матрасного производства в 1998 году. В 2002 году был открыт завод по производству пружинных систем. Выступая в дальнейшем в качестве поставщика, началось сотрудничество с «ИКЕА».

Основные выгоды, получаемые от начала сотрудничества:

1. Поддержка построения производства.

Заключается в: материальном обеспечение (помощь в закупке оборудования); отлаживание бизнес-процессов.

2. Стабильность и регулярность закупок.

На сегодняшний день компанией «Аскона» были открыты собственные магазины продаж. Компания закрепила свой бренд на рынке. За последние годы осуществилось вхождение в топ 10 лучших франшиз по версии портала — (Beboss.ru). Трижды была одержана победа и получение национальной премии «Марка № 1 в России».

Сегодня «Аскона» занимается социальным партнерством: поддерживает учебные и медицинские заведения. Занимается финансовым инвестированием в сторонние бизнес-проекты.

Ключевым моментом в данном примере сыграло стремление к развитию компании. Было осуществлено последовательное применение стратегии последователя. Компания «Аскона» получала поддержку построения производства, что способствовало удержанию собственной доли рынка и развитию. В следствии укрепления позиций, «Аскона» перешла к позиции бросающего вызов рыночному окружению. Применение стратегий «Открытый прямой удар по лидеру», «Фаланговая атака на лидера», позволило компании «Аскона» атаковать конкурирующие организации и занять позицию лидера на рынке. Применение «Стратегии инновации» позволило закрепить собственный бренд на рынке, открыть магазины. Применяемая «Стратегия конфронтации», предполагающая быстрые ответные действия в адрес конкурентов, способствовала удержанию позиции лидера на рынке. Последовательное применение стратегий отражает системность, гибкость, способность к изменениям компании «Аскона».

Следующим наиболее важным моментом, который необходимо учитывать при выборе той или иной стратегии, являются учет интересов и побуждающих мотивов заинтересованных групп.

Заинтересованные группы (стейкхолдеры) — это группы лиц, стремящихся воздействовать на процесс принятия решений по тем или иным отдельным вопросам, с целью реализации своих интересов.

Активизация системы мотивации и мотивов, позволяет: вызвать интерес (сотрудники) или причастность (потребители; собственники); определить свою полезность в рамках обеспечения эффективности работы организации с точки зрения целостности системы (системный подход). В результате осуществляется повышение эффективности работы сотрудников внутри организации и рост интереса к организации со стороны внешней среды. Это способствует: росту доли рынка; повышению инвестиционной активности; росту доверия со стороны покупателей; стремление к сотрудничеству или коокуренции сторонних организаций.

Приведем пример разделения данных групп на три части: сотрудники организации; потребители; собственники.

Активизация сотрудников организации включает поощрительные системы поддержки инновационных и рационализаторских предложений; развитие внутренней конкуренции или командной сплоченности (в зависимости от потребности системы управления персоналом); компетентностная ответственность; расширение числа сотрудников, привлекаемых к процессу обеспечения конкурентоспособности (стремление к пониманию сотрудниками своего вклада в ценность организации). Сотрудники организации, являются ее основой, одним из факторов конкурентного преимущества. Сотрудники, понимая свой вклад в общее дело, готовы нести ответственность за результат и стремится к развитию.

Привлечение потребителей, осуществляется за счет обеспечение обратной связи с потребителями и посредниками; системы поощрения для потребителей, оставляющих отзывы и предложения. Проявление готовности прислушиваться к предложениям и развиваться делать сервис удобным для потребителей, формирует их положительное представление об организации. Применение CRM-систем («Customer relationship management» — информационная система) способствует оптимизации взаимодействия с потребителями за счет сохранения баз информации о клиентах (об их интересах и потребностях). Понимание ожиданий клиентов способствует повышению уровня обслуживания/продаж путем улучшения бизнес-процессов и оптимизации маркетинга. Сохранение базы постоянных клиентов в долгосрочной перспективе.

Интерес собственника заключается в получении дохода с помощью прав или привилегий, включающих в себя право владения, распоряжения и получения выгоды. Повышение внимания собственника к интересам организации осуществляется с помощью: расширения прав миноритариев (возможность высказать и дальнейшим обсуждением рациональных предложений); участия в разработке стратегии и товарного портфеля; наличия и обсуждения отчетности на общем совете между топ менеджментом и собственниками. Собственник может привносить собственные предложения и дополнительное финансирование с целью расширения (роста) организации, получения максимальной доходности.

Таким образом, подчеркивается интерес всех групп и подкрепляется реализаций практических действий для сохранения имеющихся и завоевания новых рыночных позиций в долгосрочной перспективе.

В статье рассмотрены особенности применения указанных стратегий поведения в конкурентной среде и приведены примеры их реализации для современного предприятия. Последовательный выбор действий, которые будут обеспечивать достижение поставленных целей с учетом ресурсов организации и возможностей рынка в долгосрочной перспективе.

В работе указано на применение краудсорсинговой и краудфандинговой платформ, как средство получения дополнительных источников финансирования и материальных ресурсов по средствам реализации краудпроекта в рамках применения «Стратегии инновации». Применение стратегии организацией актуально не только с целью конкуренции в условиях рынка, но для поиска дополнительных ресурсов, что указывает на гибкость стратегического управления.

Рассмотрены способы активации интересов и мотивов заинтересованных групп: потребителей, сотрудников и собственников. Повышение их влияния отражается на работе организации, как целостной системы и определяет положение на рынке за счет сохранение имеющихся и завоевания новых рыночных позиций в долгосрочной перспективе.

Литература:

1. Голубев Е. В. Краудсорсинговый проект как система: необходимые элементы, их взаимосвязь, ограничения и способы преодоления / Е. В. Голубев // журнал «науковедение» ФГБОУ ВПО Российский университет дружбы народов, Россия, Москва. — сентябрь-октябрь 2014. № 5 (24). — С. 24–37.
2. Долженко Р. А. Некоторые вопросы оценки эффективности краудфандинга на отечественной краудфандинговой платформе «планета» / Р. А. Долженко // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. — 2016. № 4 (77). — С. 75–84.
3. История «Аскона» [Электронный ресурс], — http://www.askona.ru/kompaniya/istoriya.htm. (Дата обращения: 25.09.2017г.).
4. Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко [и др.] — М.: Университет «Синергия», 2017.-304 с.
5. Плисов С. К. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды / С. К. Плисов // Российское предпринимательство — 2014. № 10 (256). — С. 71–77.