Вовлеченность персонала как главный фактор успешного функционирования кадрового резерва



В современных условиях одним из важнейших факторов эффективности системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Кадровый резерв организации — ресурс, определяющий ее успешное развитие и конкурентоспособность в быстро меняющихся экономических условиях [1].

Закономерно, что на сегодняшний день всё большее число руководителей современных российских предприятий уделяет своё внимание формированию собственной системы кадрового резерва, которая позволит организации своевременно удовлетворять потребность в кадрах, а также улучшить качественный состав сотрудников.

Однако недостаточно сформировать систему развития кадрового резерва, необходимо создать условия для ее эффективной работы. Одной из трудностей, с которыми сталкиваются руководители при работе с кадровым резервом, является отсутствие вовлеченности работников, состоящих в кадровом резерве. В быстро меняющихся условиях от работников требуются личная инициатива, самодисциплина, готовность работать в быстро изменяющихся условиях, целеустремленность. Тем не менее, не всегда резервисты обладают подобными качествами, а главное, лишь единицы горят истинным желанием следовать высоким идеям руководства компании, что говорит о низкой вовлеченности персонала [7].

По мнению современных исследователей, под вовлеченностью персонала следует понимать:

1. Интерес к работе, который выражается в стремлении сделать свою работу как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о работе во внерабочее время, пытается найти решение каких-то вопросов. Обсуждает рабочие вопросы с коллегами по собственной инициативе, потому что ему это интересно. Читает специальную литературу, с удовольствием учится.
2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если работник вовлечен, он никогда не станет сидеть на работе «сложа руки», либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет «а я сделал, что вы сказали, больше не знаю чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет на что направить свои усилия.
3. Высокий уровень инициативности. Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование, как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании [4].

Согласно исследованиям российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг», корреляция между индексом вовлеченности и производительностью труда оставляет 82 % (чем выше вовлеченность — тем выше производительность труда) [5]. Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25 %, никогда не достигнут своих бизнес-целей, так как равнодушные сотрудники обладают довольно низкой производительностью, для них является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а не развитие [2].

Получить сведения об уровне вовлеченности работников возможно при помощи расчета индекса вовлеченности сотрудников. Данный индекс образуется в результате анонимного или открытого опроса штата сотрудников или целевой группы. Вопросы подбираются таким образом, чтобы сотрудник мог дать положительный или отрицательный ответ. Допускаются другие формы ответов. Анкета содержит вопросы, касающиеся сферы деятельности работника, его жизни в коллективе. Количество пунктов изменяется в зависимости от масштаба компании и степени проверки вовлеченности.

Анкетирование проводится в трех направлениях, включающих:

– заинтересованность работника в жизни и росте компании;

– вовлеченность в рабочий процесс;

– личные качества работника, инициативность, преданность компании.

По мнению многих исследователей, самой распространенной и эффективной методикой оценки вовлеченности персонала, является «Q12», данная методика разработана международным исследовательским центром «Gallup». Согласно методике, работникам компании предлагают заполнить тест, состоящий из двенадцати утверждений. Сотрудникам необходимо оценить, соответствует ли каждое утверждение действительности, и отметить «да» или «нет». Опрос проводится анонимно.

Образец анкеты:

– Занимаясь трудовым процессом, я знаю, чего от меня ожидает руководство;

– Мое рабочее место оборудовано всем необходимым для выполнения обязанностей;

– Ежедневно я занимаюсь любимым делом: работа идет хорошо и приносит радость;

– На протяжении последних 7 дней меня поощряли (хвалили) за отличную работу;

– Руководитель отдела знает о моих личностных качествах;

– Рост и продвижение по карьерной лестнице поощряется руководством;

– Мое мнение важно для сотрудников компании;

– Меня окружают коллеги, которые работают с полной отдачей компании;

– Выполнение моих рабочих обязанностей важно для компании;

– В коллективе есть человек, который является моим другом;

– На протяжении последнего полугодия руководство беспокоилось о моем карьерном росте (проводились беседы, собрания);

– За последний год работы в компании я неоднократно направлялся на учебу (курсы, повышение квалификации) для профессионального роста.

Мониторинг вовлеченности сотрудников следует проводить ежегодно по одной и той же методике.

Регулярный анализ вовлеченности резервистов, поможет руководителю увидеть отношение работников к компании, своей работе, жизни в коллективе, а также понять, насколько работник готов психологически к занятию той или иной должности, либо работник наоборот совершенно не готов и следует подумать о корректировке его дальнейшего развития как резервиста [3].

Помимо отношения работников к компании данный опрос помогает выявить факторы, которые оказывают влияние на вовлеченность сотрудников. Понимая, какие факторы влияют на вовлеченность сотрудников и насколько они развиты в компании, компания может управлять данным процессом.

К таким факторам относятся:

1) Общая обстановка в компании, атмосфера открытости и диалога очень способствует вовлеченности. Наоборот, наличие двойных стандартов, расхождение слов и дел у руководства снижает вовлеченность. Огромное влияние на вовлеченность оказывают традиции компании и личный пример лидеров. Если неформальные лидеры искренне заинтересованы в делах компании, они формируют вокруг себя круг таких же энтузиастов.

2) Политика в отношении информирования персонала. Если в компании наблюдается стремление засекретить как можно больше информации, то не стоит ожидать вовлеченности.

3) Развитая система управления: практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к увеличению участия персонала в принятии решений, и как следствие к росту вовлеченности.

4) Кадровая политика. Наибольшее влияние на вовлеченность персонала оказывает такие ее составляющие как система отбора персонала и система карьерного продвижения. Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата на работу, но и общее отношение кандидата к труду и своей профессии, то уровень вовлеченности в такой компании выше.

5) Система карьерного продвижения. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (или в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то вовлеченность повышается. Важно, чтобы вовлеченность была условием карьерного роста, и равнодушные работники не могли претендовать на повышение в должности [4].

Примером успешного сочетания данных факторов можно назвать знаменитую японскую компанию Тойота. Для управленческой модели компании Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерна особая философия, в основе которой лежит ориентация не на технику и не на финансы, а, прежде всего, на людей.

Таким образом, если коротко сформулировать суть стратегии Toyota, главная ее задача — выращивание человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и помощь, снятие барьеров между подразделениями. В компании поощряется инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития. В центре внимания — уважение к людям и непрерывные улучшения.

Кроме того, компания Тойота уделяет особое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Компании нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет [6].

Управленческая культура компании нацелена на формирование высокой вовлеченности сотрудников: взаимное доверие между руководством и сотрудниками, непосредственное и видимое участие менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала, активное участие рядовых сотрудников в решении производственных и бизнес-задач. Такой подход позволяет поддерживать вовлеченность на высоком уровне всех категорий работников.

Высокий уровень вовлеченности резервистов — линейных руководителей, положительно влияет как на производительность труда самих резервистов, так и их подчиненных, поскольку они — лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. От развития резервистов во многом зависит и развитие самой компании — вовлеченные сотрудники привносят новые идеи, новые способы решения старых и нестандартных задач, повышают результативность труда. Невовлеченные сотрудники ничем из перечисленного заниматься не будут, а значит, компания будет идти традиционным курсом развития до тех пор, пока не исчерпает сама себя.

Таким образом, для успешной работы системы кадрового резерва необходимо создавать условия для вовлеченности работников, зачисленных в кадровый резерв. Вовлеченность — комплексный показатель, замеряющий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам компании, в которой они работают. Заинтересованные в своей работе люди создают инновационную среду в компании за счет новых идей и их быстрого внедрения. Кроме того, чем выше вовлеченность персонала, тем лучше атмосфера в коллективе, выше уровень удовлетворенности персонала трудом в компании.

Литература:

1. Коноплёва, Г. И., Борщенко А. С. Понятие кадрового потенциала и стратегия его развития, «Альманах современной науки и образования» — 2014. — № 2. — С. 86–88
2. Вовлеченность персонала — HR-портал, URL: http://www.hr-portal.ru/blog/vovlechennost-personala
3. Как рассчитать индекс вовлеченности сотрудников — Деловой мир, URL: https://delovoymir.biz/kak-rasschitat-indeks-vovlechennosti-sotrudnikov.html
4. Методика расчета индекса вовлеченности персонала — АКСИМА консультирование, исследование, тренинги, URL: http://www.axima-consult.ru/stati-04–10-metod-raschet-indeksa-vovl-personala.html
5. На работу как на праздник — ЭПОКСИ Консалтинг, URL: http://www.ecopsy.ru/bez-rubriki/ru-na-rabotu-kak-na-prazdnik.html
6. Система управления компании Тойота — ЭФКО группа компаний, URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10578/
7. Сложности «интеллектуальной» организации — Управление персоналом, URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2346