Совершенствование механизма управления стоимостью имущественного комплекса вуза



В статье приводится анализ и специфика основных функций управления стоимостью имущественным комплексом вуза, приведена классификация рисков планирования управления стоимостью имущественным комплексом вуза, приведены рекомендации к формированию системы механизма управления стоимостью имущественного комплекса вуза.

Ключевые слова: имущественный комплекс, управленческие риски, управление стоимостью.

The article presents analyzes and specifies the main functions of managing the value of the property complex of the university, categorizes the risks of planning the management of the value of the property complex of the university, provides recommendations for the formation of a system for controlling the value of the property complex of the university.

Keywords: property complex, management risks, value management.

Существуют различные подходы к выделению функций управления. Классический подход заключается в выделении следующих основных функций: планирование, организация, мотивация, контроль [4]. Рассмотрим особенности совершенствования механизма управления стоимостью имущественного комплекса вуза (ИКВ) в соответствии с этими основополагающими функциями.

Функция планирования стоимости имущественного комплекса вуза обеспечивает реализацию трех основных составляющих:

оценка имущественного комплекса вуза и его отдельных объектов, группы объектов с учетом эффективности их использования в анализируемом периоде;

определение целевой оценки стоимости ИКВ с учетом состава объектов и их финансово-экономических характеристик эффективности их использования;

обоснование с использованием программно-целевого метода путей достижения планового результата с учетом многообъектности имущественного комплекса.

Очевидно, что планирование стоимости ИКВ как составная часть управления стоимостью имущественного комплекса имеет ряд особенностей, обусловленными внешними и внутренними для вуза факторами.

Внешние факторы планирования стоимости ИКВ связаны, в первую очередь, со следующими основными факторами: макроэкономическими факторами (финансовое обеспечение высшего образования в целом, престижность тех специальностей / направлений подготовки, по которым в вузе ведется подготовка, текущая стоимость объектов ИКВ для обеспечения конкурентоспособности вуза, система налогообложения имущества вуза).

Внутривузовские факторы включают в себя: состав имущественного комплекса вуза по каждому направлению деятельности (учебная, учебно-производственная, научно-исследовательская, спортивная, культурно-воспитательная, жилищная); экономические характеристики имущественного комплекса вуза; уровень инновационности имущественного комплекса вуза; образовательные технологии; комплекс, используемый для научно-исследовательской деятельности; отраслевую специализацию вуза; уровень позиции в межвузовской конкуренции; объемы бюджетного и внебюджетного финансирования.

При оценке текущей и плановой стоимости имущественного комплекса для каждого направления уставной деятельности вуза должна составляться матрица, в которой указаны:

степень значимости каждого объекта/группы объектов ИКВ для реализации каждой цели управления ИКВ;

стоимость объекта имущественного комплекса;

характеристика его использования в деятельности вуза (постоянно, для обеспечения конкретных видов деятельности вуза, уровень физического и морального износа, уровень инновационности);

доход, генерируемый данным объектом ИКВ;

затраты (текущие, плановые).

При определении плановых перспектив развития ИКВ вуза необходимо обеспечить сценарный подход, который учитывает благоприятные либо неблагоприятные варианты. В связи с этим важным элементом современного управления является риск-менеджмент. Для имущественного комплекса оценка рисков заключается в определении источников рисков, обосновании возможных их проявлений, оценке степени их влияния на основную и инфраструктурную деятельность вуза; в разработке методов минимизации рисков, в том числе для стоимости ИКВ.

С позиций внешней среды рисками для управления стоимостью ИКВ являются:

финансовые риски: риски бюджетного недофинансирования программ реновации и модернизации имущественного комплекса вузов; инфляционные риски, которые существенно суживают возможности обновления ИКВ и увеличивают затраты на использование тепло- и энергообъектов ИКВ; риски снижения доходов вузов из внебюджетных источников (спонсоры, хоздоговорные темы, совместные инвестиционные проекты и др.); риски изменения налоговых режимов (введение кадастровой системы оценки, увеличение НДС, изменение амортизационной политики);

экономические риски: риск изменения отраслевых приоритетов в подготовке специалистов; риск новаций в организации учебного процесса; риск недобросовестной конкуренция со стороны других вузов; риск коррупции; риск недобросовестности поставщиков и подрядчиков;

организационные риски: риски закрытия, слияния, присоединения вуза; риск изменения организационно-правовой формы вуза; риск неквалифицированного управления вузами со стороны курирующего министерства; риск изменения параметров оценки деятельности вуза в части имущественного обеспечения;

правовые риски: риски изменения в нормативной правовой базе, регулирующей порядок приобретения, списания, постановки на учет объектов имущественного комплекса;

форс-мажорные риски: риски стихийных бедствий.

Внутривузовская среда определяет совокупность внутренних рисков:

организационные риски: риски неэффективного управления объектами имущественного комплекса вуза (отсутствие учета и контроля);

технико- технологические риски: риски не правильного использования объектов имущественного комплекса;

кадровые риски: риски нехватки или увольнения квалифицированных сотрудников.

В целом при разработке прогноза оценки стоимости имущественного комплекса необходимо учитывать внешние и внутренние риски и для минимизации их последствий разрабатывать и использовать методы снижения рисков.

Таким образом, для этапа планирования при методе управления стоимостью имущественного комплекса результирующим параметром должна стать прогнозная оценка стоимости имущественного комплекса вуза, рассчитанная с учетом внешних и внутренних факторов, а также экспертной оценки рисков, которые могут существенно повлиять на стоимость имущественного комплекса в целом и его отдельных объектов.

Второй основополагающей функцией управления является организация. Необходимо отметить, что эта функция конкретизируется через создание системы управления имущественным комплексом, которая составной частью включает в себя механизм управления имущественным комплексом вуза. При этом: а) система управления имущественным комплексом вуза в соответствии с системными принципами является подсистемой системы более высокого уровня — общей системы управления вузом; 2) механизм управления имущественным комплексом вуза в ситу специфики объекта — имущественного комплекса — через подсистему управления ИКВ связан с общим механизмом управления вузом и в силу этого, как и подсистема управления ИКВ, является многоаспектным в зависимости от выбранных для реализации целей, задач, результатов, показателей и методов управления, которые и определяют содержание организационной функции управления (рис. 1).

При определении организационных аспектов управления имущественным комплексом, отметим, что в рамках организационно-функциональной структуры управления вузом механизм управления стоимостью имущественного комплекса целесообразно сформировать, подчинив его первому проректору или проректору по развитию имущественного комплекса. Если в целом для вуза определена в качестве приоритетной цели цель повышения его стоимости, то функционально за ее реализацию должен быть ответственен первый проректор, если сформулирована задача повышения стоимости только имущественного комплекса, то тогда целесообразно возложить ответственность на проректора по административной деятельности (по развитию имущественного комплекса, имущественных отношений и т. п.).

При этом существенно изменяются и требования к квалификации топ-менеджмента вуза, так как функциональный подход к управлению должен трансформироваться в функционально-стоимостной.

Рис. 1. Управление имущественным комплексом в системе управления вузом

Примечание:

Для реализации в полной мере данных функций руководству вуза целесообразно реализовать матричный подход к формированию системы и соответственно механизма управления, что позволяет минимизировать время на адаптацию сотрудников и персонала к выполнению смежных задач, разделяет коэффициент ответственности между различными подразделениями вуза, способствует обмену опытом между центрами ответственности.

Следующей функцией управления является мотивация. Отметим, что большинство объектов имущественного комплекса вуза находится в коллективном пользовании студентов, преподавателей, сотрудников и соответственно задача эффективного использования имущественного комплекса и его совершенствование является общей коллективной задачей. При том, что в долгосрочном плане интересы студентов, преподавателей и сотрудников в обеспечении параметров использования имущественного комплекса не совпадают, то отдельно должны быть разработаны мотивационные стимулы для всех участников учебного, научно-исследовательского, воспитательного и иных процессов, которые позволяют повысить степень сохранности ИКВ, эффективности их использования, а также привлечение спонсоров к обновлению имущественного комплекса.

Четвертой базовой функцией управления является контроль, который применительно к специфике управления стоимостью имущественного комплекса имеет два уровня. Первый уровень контроля связан с текущим использованием объектов имущественного комплекса, для чего могут использоваться различные инструменты контроля: видеонаблюдение, регулярные осмотры, инвентаризации, пропускной режим для перемещения объектов ИКВ с целью повышения эффективности использования ИКВ. Второй уровень контроля связан с мониторингом выполнения программ развития ИКВ, анализом факторов и рисков, которые влияют на реализацию программы совершенствования ИКВ по критерию повышения его стоимости, подготовкой предложений по совершенствованию процедур планирования развития ИКВ в интересах вуза.

Отметим, что рассматриваемый управленческий процесс является гибким в части добавления участников согласования, размежевания коэффициента ответственности, включения в него участников, осуществляющих функции контроля и проверки. Конкретизация разработанных нами методических рекомендаций должна учитывать специфику вуза и поставленные перед ним цели и задачи как со стороны собственника, так и цели и задачи, сформированные в рамках выработанных вузом стратегий развития.

Литература:

1. Астанина, С. Ю. Реализация компетентностного подхода в высшем профессиональном образовании: коллективная монография / С. Ю. Астанина, Н. В. Шестак, А. Г. Письменский. — М.: Современная гуманитарная академия, 2009. — 172 с.
2. Волгина, С. В. Управление ключевыми компетенциями в системе мер обеспечения конкурентоспособности вуза на примере образовательных услуг / С. В. Волгина. — Ростов н/Д: Ростиздат, 2010. — 180 c.
3. Елисеев, Б. П. Общество, государство, высшая школа / Б. П. Елисеев, О. А. Плешакова: монография. — М.: Радиотехника, 2011. — 288 с
4. Коупленд, Т. Стоимость компаний: пер. с англ. / Т. Коупленд. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 566 с.