Стратегическое виденье как основа принятия долгосрочных решений в кадровом менеджменте



В статье проанализирован стратегический подход к управлению персоналом. Сделан вывод о необходимости формирования стратегического виденья при принятии долгосрочных решений не только у руководства компании, но и у персонала среднего звена.

Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, стратегическое виденье, кадровый менеджмент, стратегический менеджмент.

Важное значение в стратегическом управлении персоналом имеет понятие «видение» (Vision), т. е. четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем. Само понятие «видение» по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Так, Т. Ю. Базаров дает следующее определение: «Видение — представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей» [1, С. 94]. Западные авторы дают более короткое определение: «Видение (Vision) — ясная картина будущего, которое стремятся создать» [9].

Данные определения отличаются друг от друга. Т. Ю. Базаров пишет фактически о стратегии предприятия, в то время как западные авторы говорят о ясной картине будущего, исходя из которой затем и выстраивается стратегия предприятия. Так как в современных условиях картина будущего носит вероятностный характер и, как правило, предполагает выработку нескольких сценариев развития, то представляется, что можно дать такое определение: видение — это модель будущего, которую стремятся создать руководители, учитывая влияние и характер изменчивых внешних и внутренних факторов и прогнозного фона. В таком случае учитывается взаимовлияние персонала, внешних факторов и стратегической цели развития организации.

Управление персоналом в данном случае предполагает, с одной стороны, что в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы (группы правопритязания), а с другой стороны, цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, т. е. учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды.

При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия. Чтобы модель будущего того или иного предприятия (видение) выполняло свою функцию объединения клиентов, сотрудников, сограждан и собственников, как отмечают специалисты [2; 5; 7; 8], она должна отвечать следующим требованиям:

Во-первых, принципы этой картины будущего должны быть реалистичными с точки зрения возможностей предприятия, а также комплексными, учитывающими все важнейшие факторы, определяющими развитие предприятия в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).

Во-вторых, для формулировки основных принципов картины будущего следует придерживаться принципа А. Эйнштейна: «Они должны быть простыми, насколько это возможно, но не проще!».

В-третьих, чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса (общего согласия).

В-четвертых, на завершающем этапе выработанное видение для предприятия должно быть обсуждено с подразделениями организации. В ходе этой работы отдельные положения адаптируются и изменяются с учетом конкретных условий в подразделениях.

В отношении международных концернов вышеописанные требования можно проиллюстрировать «принципом матрешки». Желательная картина будущего всего концерна (его видение) — это как бы внешняя матрешка, которая характеризует лишь наиболее общие принципиальные установки в отношении желательного положения концерна в будущем. На каждом филиале, исходя из этих установок, вырабатывают свои желательные цели развития, учитывая конкретную ситуацию и их конкретные возможности развития. Если же высшее руководство концерна не учтет условий, существующих на его филиалах, то для сотрудников филиалов предложенное видение концерна будет казаться абстракцией и не сможет выполнять свою важную функцию — помочь персоналу увидеть и принять общий замысел развития предприятия.

Учитывая взаимосвязь филиалов и подразделений предприятия, необходимо обеспечить, как отмечают специалисты [3; 4; 6; 7], четкий механизм обратной связи при разработке видения организации. Это позволит заинтересованным лицам в различных подразделениях внести свои предложения, которые должны быть рассмотрены при разработке видения будущего всей организации. На основе совместно разработанной модели будущего (видения) предприятия вырабатываются важнейшие принципы подхода к персоналу, такие как: найм работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь такая политика в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации стратегических целей предприятия в условиях непредсказуемых изменений в условиях глобализации.

На практике, как в России, так и за рубежом большинство предприятий, ограничиваются управлением персоналом лишь с точки зрения оперативного, ситуационного подхода. Кроме того, при разработке стратегии учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом. «Никакие модели управления персоналом не учитывают интересов клиентов и окружающей среды», — пишет Дж. Батлер [9].

Сегодня, как отмечают своих работах отечественные специалисты [1; 3; 4; 6], существует определенный разрыв между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т. е. теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы. Дело в том, что организационная культура технократического типа, преобладавшая до недавнего времени во всем мире и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений руководством организации и контроле за их выполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные в первую очередь за штабные функции. По сути, стратегия являлась привилегией высшего руководства.

Внедрение в практику стратегического управления персоналом является важнейшей задачей менеджмента XXI века. Стратегическое управление персоналом дает существенный выигрыш, ибо позволяет получить синергетический эффект. Отечественные авторы [3; 4] отмечают, что для получения синергетического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

‒ хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (учет внешних и внутренних факторов);

‒ наличие гибкой системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

‒ использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности каждого работника (особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

‒ высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

‒ делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим, и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

‒ функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая, как отмечалось выше, является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Литература:

1. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014.
2. Барков, С. А. Инновационная бюрократия // ЭКО. — 2018. — № 2.
3. Барков, С.А., Зубков, В. И. Социология организаций. — М. Издательство Юрайт, 2013.
4. Бирюкова О. Ю., Охотников И. В. Социально-экономическое прогнозирование. — М.: МАКС Пресс, 2017.
5. Власов, А. С., Латышева, Н. А. Проблемы и практика реализации процессного подхода в управлении персоналом ОАО «Российские железные дороги» [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2018 г.). — Краснодар: Новация, 2018. — С. 130–133.
6. Иванов, А.П., Охотников, И. В. Развитие и поддержка малого и среднего предпринимательства в России // Журнал для акционеров. — 2010. — № 9–10.
7. Сибирко, И. В. Корпоративная система образования как основа развития кадрового потенциала Российских железнодорожных дорог [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2017 г.). — Самара: ООО «Издательство АСГАРД», 2017. — С. 43–45.
8. Управление человеческими ресурсами. В 2 ч. / Под ред. С. А. Баркова, В. И. Зубкова. — М.: Издательство Юрайт, 2016.
9. Butler, J. E. Human Resource Management as a Driving Force In Business Strategy. — Journal of General Management, 1988, Vol. 13, Nr. 4. P. 88–102.