Тенденции развития проектного управления за рубежом



В силу своей привлекательности и удобства как для инвесторов, так и для предпринимателей, инвестпроекты имели широкое распространение во всем мире: из Соединенных Штатов Америки в Европу, а потом и в другие страны. Позднее хозяйствующие субъекты начали использовать бизнес-проекты в качестве реального инструмента планирования для функционирования и развития их деятельности.

С переходом к рыночной экономике российские инвесторы и кредиторы стали требовать от предпринимателей бизнес-проект. Примечательно то, что поначалу они разрабатывались с целью получения инвестиций, однако сегодня их используют как эффективный инструмент целеполагания и планирования.

На сегодняшний день управление проектами является признанной во всем мире профессиональной дисциплиной, где методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности [1].

Говоря о международном опыте, необходимо отметить, что в ходе постепенного развития системы управления проектами в конечном итоге были созданы собственные унифицированные механизмы, методологии, инструментарии и стандарты.

В отчёте PMI HQ “Pulse of the Profession” за 2018 год приведены результаты опроса более 4 500 руководителей проектов, 440 топ менеджеров и 800 сотрудников проектных Офисов из США, Европы и Азии и отмечены три главные тенденции развития проектного управления в мире:

– развитие активного вовлечения в проекты спонсоров — топ менеджеров (investing in actively engaged executive sponsors);

– контроль границ содержания проектов (controlling project scope;

– рост ценности результатов проектов (growing value delivery capabilities). [5]

Поддержка спонсоров — топ менеджеров помогает повышать успешность проектов и снижать риски компании. Основная задача спонсора — оказание проекту поддержки в случае возникновения проблем, с которыми руководитель проекта не может справиться. В этом случае руководитель проекта эскалирует проблему спонсору с просьбой оказать поддержку в решении проблемы. Важным моментом является то, чтобы спонсор был именно топ менеджером, в ином случае проект оказывается без поддержки, а значит в проекте возникает риск-слабый спонсор.

В мире существуют программы для целенаправленной подготовки эффективных спонсоров — топ менеджеров компаний. К примеру, в Oxford Business School создана программа Major Projects Leadership Academy. В России подобные задачи решаются в программах MBA. Данные программы позволяют организациям стремиться к созданию и развитию культуры эффективных взаимодействий руководителя проекта и спонсоров — топ менеджеров, разрабатывать Дорожные Карты подготовки спонсоров — топ менеджеров.

Следующая тенденция — это контроль границ содержания проектов. Из-неконтролируемого изменения содержания проектов и содержания продуктов, а также без проведения оценок влияния этих изменений на сроки, стоимость и ресурсы проекта происходит эффект «сползания границ» содержания проектов, что является основной причиной проблем и провалов многих проектов.

Исходя из отчета PMI HQ «Pulse of the profession» за 2018 год эффект «сползания границ» содержания наблюдался в 57 % проектов по сравнению с 43 % проектов 5 лет назад (Рисунок 1). Это происходит из-за возрастающей сложности содержания комплексных технологических проектов. Также причинами являются изменение стратегических целей и приоритетов компании и, вследствие этого-целей проектов.

Контроль границ содержания проектов помогает решить данную проблему с помощью следующих действий:

– отказ от детального планирования содержания проекта на его ранних стадиях, с последующим постоянным обследованием и уточнением содержания проекта;

– непрерывное уточнение быстро меняющихся требований к содержанию проекта;

– частые, короткие и быстрые коммуникации между членами команды и другими заинтересованными лицами.

Возникает необходимость обеспечения максимального расположения членов команды для проведения частых очных совещаний. Непосредственные горизонтальные регулярные взаимодействия между ключевыми лицами (заказчиками, спонсорами) замещают вертикальную подчиненность и отчетность между уровнями управления и руководства.

Максимизация итогового результата проекта обеспечивается детализацией требований и ожиданий заказчика проекта и конечных пользователей продуктов; сокращением времени анализа данных обратной связи; мониторингом прогресса в достижении результатов проекта.

Все чаще в проектном управлении используется Agile-подход. Данный термин является собирательным и включает в себя сразу несколько принципов и методов:

– фокус команды специалистов на нуждах и целях клиентов компании;

– упрощение процессов в организационной структуре;

– деление рабочего процесса на короткие циклы с конкретными задачами;

– акцент на обратной связи и активном использовании ее результатов;

– повышение полномочий членов рабочей команды;

– внедрение гуманистического подхода в философию компании.

Чтобы agile-подход был реализован максимально эффективно, каждый сотрудник компании должен понимать концепцию проекта и портрет целевой аудитории, это обеспечит команде единое видение, глубинное понимание каждым членом команды не только своей задачи, но и ее роли в общей стратегии. [8]

Таким образом, мировой опыт управления проектами диктует нам тенденции максимального вовлечения участников проекта в деятельность, рост задействованных профессионалов в управлении проектов, а также развитие гибкого и стратегического мышления как руководителей, так и других участников команды проектной деятельности.

Концепция управления проектом — это, по сути, набор руководящих принципов и процессов для управления проектом. Выбор той или иной концепции определяет структуру и взаимосвязи в проекте.

Условно концепции проектного управления можно разделить на классический и гибкий (Agile) подходы управления проектами.

Традиционное управление проектами сталкивается с проблемами бюджета и сроков. В то время как традиционная система фокусируется на предварительном планировании, где важны такие факторы, как стоимость, объем и время, гибкое управление отдает приоритет командной работе, работе с клиентами и гибкости.

Agile отвергает эти традиционные методологии управления проектами как обременительные, ограничивающие и непригодные для новой эры скорости. Гибкое управление проектами является итеративным и направлено на постоянное включение отзывов пользователей и постоянных выпусков в каждую итерацию проекта разработки программного обеспечения, как показано на рисунке выше. Каждая задача — это продукт, который вы продаете заинтересованным сторонам. Командные и рабочие структуры предназначены для создания вещей, которые непосредственно полезны для клиента или клиента.

Опыт проектного управления предлагает нам несколько разработанных методологий систематизирующих знания международных и корпоративных стандартов (рисунок 1).

Рис. 1. История и общая информация

Методологии классического подхода — PMBOK, ГОСТ ИСО, ГОСТ «требования к УП» и PRINCE2. Эти стандарты определяют различные этапы планирования проекта от начала до конца и предполагают, что у вас уже есть все требования и информация по проекту.

Методологии, представляющие гибкий подход — SCRUM и Kanban.

Безусловно, концепций управления проектами без недостатков не существует, как нет систем, идеально подходящих любому руководителю и членам его коллектива. Поэтому был разработан новый подход — гибридный метод управления проектами, который совмещает в себе признаки как классического, так и гибкого подхода.

Смысл гибридного подхода к управлению проектами заключается в выборе наиболее подходящей методологии для каждого этапа проекта. Например, вы можете планировать и определять требования с помощью классического подхода, а также проектировать, разрабатывать и тестировать с помощью Agile.

Гибридный подход лучше всего подходит для крупных и сложных проектов в которых необходимо:

– Часто поставлять новые модификации продукта

– Адаптация к непрозрачным и незадокументированным требованиям

– Выполнить проект в срок

– Учитывать нежелание заказчика глубоко вовлекаться в проект

Безусловно каждый подход имеет свои преимущества и недостатки. Какую методология вы выберете, будет зависеть от вашей команды, типа проекта и масштаба проекта. Выбор методологий управления проектами — это одно из первых решений, которое необходимо принять руководителю проекта. Это будет иметь глубокое и постоянное влияние на дальнейшую судьбу всего проекта.

Не смотря на количество существующих концепций проектного управления найти подходящую непросто. Чтобы выбрать из разработанных методологий ту, которая наиболее соответствует особенностям проекта и ориентирована на достижение его целей, важно определить основополагающий критерий, изменения которого оказывает наибольшее влияние на весь проект.

Ключевая проблема менеджмента проектов в сфере медиа обусловлена не столько наличием особых обстоятельств их реализации, сколько необходимостью всестороннего учета и сопоставления различных видов проектных рисков и неопределенностей.

Известно, что результатом IT-проекта является уникальный спектр продуктов и услуг. Степень уникальности результата проекта характеризует показатель его новизны. Проектная деятельность в IT-пространстве — процесс постоянного творчества. Специфика творческой деятельности связана с низким уровнем универсальности с точки зрения как способа работы, так и желаемого результата. Решение нестандартных задач не укладывается в выверенные схемы, поскольку ценность творчества следует видеть в новизне продукта, предвидеть или предугадать которую невозможно.

Высокая неопределенность факторов, которые обуславливают успешную реализацию IT-проекта, актуализируют задачу применения прикладного инструментария менеджмента, позволяющего создать предложение с учетом отличающегося непостоянством спроса на IT-рынках и потребностей аудитории в разнообразных IT-продуктах.

Чтобы понять какой подход проектного управления использовать для реализации проектов используем «Матрицу неопределенности Стейси» (рисунок 2). Она предлагает метод выбора подходящих управленческих действий в сложной адаптивной системе на основе степени определенности и уровня согласия по рассматриваемому вопросу.

Рис. 2. Матрица неопределенности Стейси [4]

В этой модели есть два измерения:

Неопределенность требований: это указывает на то, насколько определенные (или неопределенные) ваши требования и насколько вероятно, что требования изменятся в будущем. В основном это измерение говорит об уровне неопределенности того, ЧТО вы должны сделать или построить.

Неопределенность исполнения: показывает, насколько не определен подход или технология для завершения задачи. Поэтому он указывает на уровень неопределенности того, КАК вы строите проект.

В методологии проектного менеджмента говорится, что для успешной реализации IT-проекта (т. е. проекта с высокой степенью неопределенности по требованиям и исполнению) нужно задать рамки, в которых будут отслеживаться варианты принимаемых управленческих решений и определяться уровень неопределенности проекта.

Критериями для оценки эффективности деятельности по реализации IT-проекта являются «люди» и «обстоятельства». Все остальные факторы рассматриваются как производные от них.

К первому типу относятся факторы, соблюдение которых способствует повышению конструктивности работы руководителя проекта и его команды в тандеме. Принимая во внимание данный аспект, необходимо учитывать, что успешность проекта напрямую зависит от качественного человеческого взаимодействия, охватывающего все уровни «проектной семьи».

Ко второму типу факторов, которые следует назвать в качестве успехообразующих в сфере проектного управления, следует отнести общую обстановку или сложившиеся условия работы над проектом на каждом из его этапов. Разумеется, если не рассматривать действие предлагаемых обстоятельств как проявление стихийной силы, то такое построение факторов первого и второго типа в один ряд можно считать вполне оправданным.

Успешная реализации IT-проекта также в большой степени зависит от выбранной технологии планирования т. е. способа поиска средств для достижения целей проекта и снижения возможных рисков.

Литература:

1. Полковников А. Что такое модели зрелости управления проектами? URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339973/?phrase_id=361071
2. Томсетт Р. Экстремальное управление проектами. М.: Лори, 2013.
3. Цветков А. В. Управление проектами. Справочник для профессионалов / под ред. А. В. Цветкова, В. Д. Шапиро. М.: Омега-Л, 2010.
4. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn))