Организационный аспект взаимодействия менеджера и контроллера в системе управления предприятием

В ХХ веке произошло оформление новой самостоятельной области знания - контроллинга. В традиционном, классическом, понимании контроллинг не является для современных промышленных предприятий управленческой инновацией. Становление и развитие рыночных отношений в России вызвало повышенный интерес со стороны руководителей и специалистов экономических служб к контроллингу, а отдельные предприятия успешно осуществляли внедрение отдельных его элементов и инструментов в практику управления. Данное явление сформировало потребность в принципиально новом типе управленца – контроллере.

Контроллер – это специалист в области контроллинга, своеобразный внутренний консультант по вопросам экономики, организации и управления для руководителей предприятия всех функциональных сфер деятельности, а также системный координатор и интегратор бизнес процессов [1, с. 71]. Изучение специальной литературы по контроллингу позволяет выделить следующие основные направления деятельности контроллера на предприятии:

• организация, координация и поддержка информационно процессов планирования, контроля и принятия решений, а также подготовка комплексной отчетности по предприятию таким образом, чтобы руководители могли действовать эффективно и целенаправленно;

• конструирование информационной системы для обеспечения процесса управления предприятием, а также организация поставки необходимых данных и информации руководителям;

• разработка (адаптация) методов, методик и инструментов, позволяющих получить достоверную и прозрачную картину эффективности использования всех ресурсов на предприятии, а также интерпретировать полученные результаты с точки зрения достижения сформулированных целей и задач;

• формирование и развитие системы контроллинга на предприятии.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Развивая идеи предшествующих специалистов в области исследования взаимодействия контроллинга и менеджмента, обозначим ключевые позиции взаимодействия их субъектной составляющей. Интегрированный контроллинг как образ мышления современного менеджера и процесс управления возникает на пересечение сфер ответственности руководителя и контроллера. Руководитель отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность предоставления достигнутых результатов. Руководитель ответственен за прирост капитала, а контроллер за его сохранение. Руководитель обязан рисковать, чтобы получать прибыль, а контроллер должен измерить, оценить и соотнести риск с доходами. Кроме того, задача контроллера заключается в обеспечении эффективного обмена информацией внутри предприятия, основной круг пользователей которой составляет высшее звено управления (руководители). Для них в рамках контроллинговой деятельности подготавливается электронная сводная информационная база в разрезе центров ответственности и временных периодов, которая регулярно обновляется и доступна в любой момент времени. Вместе с тем развитие организационного аспекта взаимодействия руководителя и контроллера должно идти по пути создания информационной системы руководителя, ориентированной на оперативный доступ к консолидированным данным, наиболее полно отражающим ситуацию. Особая роль в этой системе отводится блоку информации о текущем состоянии предприятия и его структурных единиц в агрегированном и развернутом виде, анализ промежуточных результатов и прогноз достижения заданных значений целевых параметров управления.

Как было отмечено выше, постановка системы интегрированного контроллинга влечет за собой изменение статуса близких к контроллингу по функциям подразделений (бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел бюджетирования и анализа, отдел охраны труда и заработной платы и т. д.). В связи с этим и возникает необходимость разделения управленческих работ и делегирования части полномочий и ответственности контроллеру. Оставляя за экономическими службами классические функции управления, за контроллером целесообразно закрепление блока информационных, координационных, управляющих и сервисно- специализированных задач. При этом контроллер не дублирует коллег в системе управления, а выступает в роли координатора, согласовывающего отдельные локальные цели с оптимумом системы в целом, обеспечивающего информационно-аналитическую поддержку менеджмента и переход к ориентированной на цели и приоритетные направления развития предприятия системе управления хозяйствующим субъектом как единым объектом.

В заключении хотелось бы отметить влияние «человеческого фактора» на процесс создания и функционирования системы интегрированного контроллинга. Отмечая такие черты «российского управленческого менталитета», как консерватизм менеджеров, субъективность процесса принятия управленческих решений, тенденцию к групповому характеру принятия решений, выделим ряд существенных моментов. Во-первых, традиционное сопротивление переменам. Реализация принципов контроллинга на практике далеко не всегда однозначно положительно принимается менеджментом среднего звена, поэтому решение проблемы видится в информированности персонала о сущности нововведения и наличии приверженцев контроллинга не только среди топ-менеджмента компании, но и среди представителей среднего звена управления. Во-вторых, потребность в дополнительном обучении управленческого персонала для поддержания работоспособности системы интегрированного контроллинга. В-третьих, изменение статуса близких по функциям подразделений (в условиях функционирования контроллинга следует пересмотреть распределение должностных обязанностей менеджеров). Вместе с тем при создании на предприятии отдела контроллинга у активных и профессиональных сотрудников появляется возможность продвижения по служебной лестнице, повышения статуса, что является существенным фактором кадровой политики любого предприятия. Таким образом, результативность перехода к интегрированному контроллингу во многом зависит от грамотного решения указанных вопросов.

Литература:

1. Калинина Н. М. Профессиональная подготовка специалистов в области контроллинга // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2004. - № 2. – С. 70-76.

2. Калинина Н. М. Интегрированный контроллинг: теория и практика (монография). - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2007. – 216 с.