Повышение эффективности реализации бизнес-процессов на примере программы «Вертолетные двигатели» В ОАО «УМПО»

ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» является крупнейшим производителем авиационных двигателей в РФ. Предприятие основано в 1925 году, в объединении работают более 16 тысяч человек.

Основными видами деятельности ОАО «УМПО» являются производство, сервисное обслуживание и ремонт турбореактивных авиационных двигателей, производство и ремонт узлов вертолетной техники, выпуск оборудования для нефтегазовой промышленности. ОАО «УМПО» серийно выпускает турбореактивные двигатели для самолетов семейства Су-35С (изделие 117 С), Су-27 (двигатель АЛ-31Ф), семейства Су-30 (двигатель АЛ-31Ф и АЛ-31ФП), семейства Су-25 (Р95Ш и Р195), узлы вертолетной техники на вертолеты «Ка» и «Ми».

Модернизация объединения, идущая на сегодняшний день большими темпами, обусловлена актуальной проблемой повышенной конкуренции не только в отечественной промышленности, но и за рубежом. Одними из приоритетных направлений развития являются создание центров технологической компетенции (ЦТК по алюминиевому и титановому литью), диверсификация линейки продуктов, в частности, освоение производства компонентов вертолетных двигателей (программа «Вертолетные двигатели»).

Образующиеся в объединении бизнес-процессы в связи с появлением новых видов продукции, необходимо описать, оптимизировать и регламентировать, что лежит в основе управления бизнес-процессами, причем такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-менеджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять, насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников[2, c.14].

Особенностью реализации программы «Вертолетные двигатели» является её многопроектное содержание, что накладывает определенные трудности описания и регламентирования бизнес-процессов.

Чтобы решить проблему стандартизации и регламентации бизнес-процессов для всех направлений программы, был запущен пилотный проект по внедрению автоматизированной системы управления программой «Вертолетные двигатели» на базе Microsoft Project (MS Project) на примере проекта «Техническое перевооружение производственной базы для производства вертолетных двигателе типа ТВ3-117 и ВК-2500» в ОАО «УМПО». Модель управления данным проектом можно представить в виде описанной в нотации IDEF0 схемы (рис.1).

Рис.1. Существующая модель управления процессом «Техническое перевооружение производственной базы для производства вертолетных двигателей типа ТВ3-117
и ВК-2500»

Основа анализа деятельности – существующий бизнес-процесс, и для того, чтобы отследить ход его реализации, нам необходима модель (схема) данного процесса.

Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как должно быть». То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в анализируемом бизнес-процессе, при этом значительно не ухудшая другие его характеристики или другие процессы. Ведь решения по оптимальности никогда не бывают однозначными, и, улучшая процесс в одном месте, вы практически гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация – это всегда компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и ограничениями конкретной организации. Оптимизация – это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа ограничениями.

Рис.2. Планируемая модель управления процессом

При реализации пилотного проекта были выполнены следующие мероприятия:

• сформирована рабочая группа по проекту;

• выполнены работы по установке программного обеспечения;

• разработана инструкция пользователя по работе с информационной системой;

• разработан детализированный план проекта;

• разработана иерархическая структура работ по проекту (рис. 3);

• разработан план-график работ по проекту и назначены ответственные исполнители;

• сформирован регламент ведения единой базы данных документов и управления проектом в системе MS Project;

• проведена опытная эксплуатация системы Project Web App и запущена в промышленную эксплуатацию.

Рис. 3. Фрагмент иерархической структуры работ

При формировании рабочей группы были прописаны роли и функции каждого участника проекта. Руководитель проекта осуществляет общее руководство проектом, в том числе согласовывает и утверждает изменение или выполнение этапов проекта в MS Project (контроль сроков и % завершения работ).

Администратор проекта определяет новых участников проекта и назначает им соответствующие разрешения, вносит в MS Project этапы и работы по проекту, и проставляет ответственных за выполнение работ, осуществляет рассылку задач участникам проекта в системе MS Project и отправляет изменения в задачах руководителю проекта на утверждение. После утверждения задачи проводит корректировку проекта и размещает актуализированную версию в системе Project Web App. Системный администратор осуществляет программную настройку системы MS Project и поддерживает ее в рабочем состоянии. При необходимости устанавливает соответствующее программное обеспечение администраторам проектов по заявке служб по форме, инициирует в MS Project новый проект по заявке служб, добавляет новых участников проекта в MS Project и открывает им доступ к системе по заявке соответствующей службы.

Член рабочей группы (участник проекта) формирует вместе с остальными участниками план реализации проекта и предоставляет утвержденный управляющим директором план администратору проекта для его внесения в MS Project, корректирует в MS Project при необходимости (с указанием причины) сроки выполнения этапов работ и проставляет проценты завершения работ с приложением к соответствующей работе подтверждающих документов в электронном виде.

При создании проекта Администратор формирует задачи (работы), из которых составляется диаграмма Ганта с установленными Администратором сроками выполнения и ответственными лицами (рис.4).

Рис. 4. Фрагмент построения задач с установленными сроками и ответственными лицами
с отображением на диаграмме Ганта в MS Project

По мере необходимости, Администратор проекта вводит новые задачи, удаляет неактуальные или редактирует задачи по согласованию с Руководителем проекта. При открытии нового проекта Администратор проекта заполняет базу данных (БД) документов по проекту в системе Project Web App согласно иерархической структуре, согласованной с Руководителем проекта. По мере оформления новых документов, Администратор проекта вносит их в БД документов по проекту (рис.5).

Члены рабочей группы должны еженедельно отслеживать состояние задач (работ) и проставлять данные «% завершения работ» и «дату окончания работ».

Еженедельно, по понедельникам, администратор проекта должен представлять «Отчет о выполненных работах» и «Отчет о срыве сроков выполнения работ» Руководителю проекта.

Руководитель проекта согласовывает или отклоняет задачи, скорректированные и направленные ему на утверждение.

Несогласованные задачи после учета замечаний членами рабочей группы вновь отправляются на утверждение Руководителю проекта.

При завершении проекта все необходимые документы в системе переносятся Администратором проекта в папку «Архив».

Рис.5. Фрагмент структуры БД документов по проекту

Выделенные и стандартизированные регламенты бизнес-процессов в результате использования программного продукта MS Project, позволили в значительной мере актуализировать картину проекта, сократить задержку в выполнении проекта по времени, эффективно распределить ресурсы между участниками реализации проекта «Техническое перевооружение производственной базы для производства вертолетных двигателе типа ТВ3-117 и ВК-2500».

Именно, регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работ персоналом – значимый результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов объединения. Причем, важно понимать, что в подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%».

В настоящее время данные правила используются и в других направлениях программы «Вертолетные двигатели» в ОАО «УМПО», развивая систему управления проектами.

Литература:

1. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. Учебный курс – СПб.: Питер, 2008 – 592 с.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.–319с.