Принцип TQM «Вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента

Управление человеческими ресурсами является общепризнанной составной частью современного менеджмента предприятия, важность которой существенно возрастает в связи с переходом к постиндустриальному обществу. Стандарты ИСО серии 9000, содержащие требования к системам менеджмента качества (СМК) организаций, отражая данную общемировую тенденцию, также уделяют внимание данному аспекту управления, что находит отражение в декларировании принципа TQM «Вовлечение персонала» как одного из основополагающих в системах менеджмента, построенных на основе международных стандартов в области управления (ISO 9001, ISO 14001, ISO 26000, OHSAS 18001 и т.п.).

Сущность принципа «Вовлечение персонала» в системах менеджмента качества состоит в том, что работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности [1].

Экономический эффект от реализации принципа может состоять в следующем:

• снижение себестоимости, дополнительное привлечение, удержание и лояльность потребителя; повышение ответственности работников, увеличение интеллектуального капитала, оптимизация процессов и повышение их результативности и эффективности; улучшение работы в цепи поставок; расширение деятельности, повышение надежности и устойчивости организации [2];

• более высокая вовлеченность персонала оправдывает себя выдающимися показателями суммарного возврата на инвестиции акционеров (TSR). Например, в компаниях, где показатель вовлеченности составляет более 60 %, TSR равен или превышает 20 %; при уровне вовлеченности менее 40 %, значение TSR может быть отрицательным, то есть акционеры компании несут убытки (данные компании Hewitt Associates) [3];

• в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников: на 12 % выше стоимость акций; на 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника; на 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника; на 5-10 % выше уровень удовлетворенности клиентов; на 10-20 % выше прибыльность от работы с клиентами; ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов; вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии [3].

В то же время содержание мероприятий по реализации принципа «Вовлечение персонала» в различных исследованиях может отличаться, например:

• вовлечение персонала является производной следующих факторов: характеристика работы и связанных с ней ценностей; возможности для развития, которые предоставляет компания; качество жизни, которое можно получить, работая в организации; политика и процедуры в области работы с персоналом, использующихся в фирме; характеристики суммарной компенсации, которую сотрудник получает за свою работу; системы коммуникаций с персоналом. Каждый из факторов может быть измерен и подсчитан, но они могут оказывать различное влияние на вовлеченность. Например, вопросы оплаты труда в большинстве случаев представляют собой скорее потенциальную угрозу для снижения ее показателя, а вот вопросы отношений, обратной связи со стороны непосредственных руководителей, действия высшего руководства, очень часто представляют собой возможность для повышения вовлеченности [3];

• реализация принципа «Вовлечение персонала» происходит через следующие элементы: целеполагание (формулирование цели, описание ожидаемого результата, установление заинтересованности, определение способов достижения, установления методик, декомпозиция целей, хосин-канри, мониторинг, обратная связь), среда вовлечения (система карьерного роста, система признания достижений, система материального стимулирования, система развития персонала, правила делегирования полномочий, система наставничества, система управления инициативами, система социального страхования и воздания приверженности компании), сетевые коммуникации (сетевая структура, инициативные отношения, матричная структура, стандарты работы, процессный подход, проектный подход, административно-фукнциональный подход) [4];

• вовлечение персонала возможно только в рамках эффективной корпоративной культуры, которая может быть создана в результате следующих действий: разработка бизнес-плана, содержащего стратегию, цели и ключевые показатели их достижения, построение процессной модели организации и соответствующей системы показателей, внедрение корпоративной информационной системы управления, построение и постоянное развитие системы мотивации персонала, направленной на достижение запланированных результатов [5];

В других подходах и концепциях управления качеством также уделяется существенное внимание управлению человеческими ресурсами. Так, модель премии Российской Федерации в области качества включает фактор «Персонал» в группу «Возможности организации» (120 баллов) и фактор «Удовлетворение персонала» в группу «Результаты» (90 баллов), при этом необходимая деятельность по управлению персоналом должна включать следующее:

• планирование, управление и улучшение работы с персоналом;

• определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала;

• вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями;

• общение персонала в организации;

• поощрение персонала и забота о нем.

Принципы наиболее известного специалиста в области менеджмента качества Э. Деминга (введите в практику подготовку и переподготовку кадров; учредите «лидерство»; изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия; разрушайте барьеры между подразделениями; откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности; устраните произвольно установленные задания и количественные нормы; дайте работникам возможность гордиться своим трудом; поощряйте стремление к образованию и совершенствованию) в значительной степени посвящены организации работы с персоналом на предприятии.

Существенно новым направлением в управление человеческими ресурсами в связи с введением стандартов ISO серии 9000 можно считать появление новой категории персонала – владелец процесса, что связано с наличием в двух последних версиях данных документов принципа «Процессный подход». Определение «Владельца процесса» в стандартах ISO 9000:2008 и ISO 9001:2008 отсутствует. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004-2001 (раздел 5.1.2) говорится, что: « … необходимо обратить внимание на определение руководителей процессов и наделение их полнотой ответственности и полномочиями». Аналогичные рекомендации содержаться в ГОСТ Р ИСО 9004-2010, но при этом уточняется, менеджер процесса может быть отдельным лицом или командой в зависимости от характера процесса и организационной структуры [6].

Появление в менеджменте данной категории персонала связано, прежде всего, с переходом от функционального управления к процессному согласно одному из принципов TQM и стандартов ISO серии 9000, а также с работами, посвященными реинжинирингу бизнес-процессов. Например, в работе [7] определяется, что владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Аналогичное понятие «хозяин процесса» (process owner) содержит ГОСТ Р 52380.1-2005, определяя его как лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное соответствующими полномочиями для управления процессом. Данный нормативный документ, предлагая в классификацию затрат на качество как затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия, отмечает следующее: «Оба вида затрат имеют возможности для улучшения. Оператор процесса обычно может непосредственно влиять только на затраты вследствие несоответствия, но он может рекомендовать хозяину процесса изменить то, что обязательно повлечет за собой уменьшение затрат на соответствие. Хозяин процесса должен наблюдать за процессом и вносить в него изменения, влияющие на обе части затрат на процесс». Одним из существенных критериев при определении владельца или хозяина процесса принято считать высокий уровень вовлеченности сотрудника в данный вид деятельности, к другим критерия относятся знание процесса и коммуникативные способности.

В целом ориентиром для организации, желающей оценить свою деятельность на соответствие принципам менеджмента качества, являются требования ГОСТ Р ИСО 10014-2008 [2], который определяет процедуру самооценки и предлагает следующий набор вопросов для определения степени реализации принципа «Вовлечение персонала»:

• применяют ли работники свою компетентность, необходимую для достижения финансовой и экономической выгоды организации;

• насколько эффективно работники вносят свой вклад в развитие и достижение целей организации;

• признают ли работники потребность в инновациях и творческом потенциале;

• понимают ли работники важность их работы и положения;

• определяют ли работники ограничения для эффективного выполнения их работ, открыто обсуждая возникающие проблемы и вопросы;

• принимают ли работники на себя ответственность за решение проблем

• ищут ли работники возможности повышения своей компетентности; свободно делятся знаниями и опытом;

• стремятся ли работники участвовать в работе, направленной на постоянное улучшение;

• желают ли работники работать совместно с другими служащими, потребителями, поставщиками и другими уместными заинтересованными сторонами.

Обобщая все вышесказанное, можно сформулировать основные направления работы организации, необходимые для успешной реализации принципа «Вовлечение персонала», и, соответственно, высокой результативности СМК и аналогичных ей систем менеджмента различных объектов (экологии, социальной ответственности и т.п.):

• организация процессов информирования и обмена информацией;

• обучение персонала и поддержание компетентности;

• создание благоприятных условий для выполнения должностных обязанностей персонала, включая владельцев процессов;

• разработка механизмов мотивации и стимулирования, как для рядовых сотрудников, так и для владельцев процессов, адекватных размерам и структуре предприятия, уровню развития предприятия, особенности используемой бизнес-модели, характеристикам внешней среды и т.д.

Литература:

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. – Введ. 2009.11.13. – М. : Стандартинформ, 2008. – 26 с.

2. ГОСТ Р ИСО 10014-2008 Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению эффекта в системе менеджмента качества организации. – Введ. 2009.12.01. – М. : Стандартинформ, 2009. – 31 с.

3. Подготовка и внедрение системы менеджмента качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.novpersonal.ru/podgotovka-i-vnedrenie-sistemy-menedzhmenta-kachestva.html

4. Концепция интегрированной системы менеджмента ОАО «Тюменьэнерго» согласно требованиям международных стандартов ISO серий 9000 и 14000 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www2.te.ru/appls/portal/Portal_ru.nsf/0/AB5870F8C459D030C52572EB003C80D7

5. Системы управления качеством: по стандарту ИСО 9001 или по предприятию? / П. Калита // Стандарты и качество. – 2006. – № 2. – С. 70-72.

6. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества – Введ. 2011.06.01. – М. : Стандартинформ, 2011. – 47 с.

7. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. Под ред. Н.Д.Эриашвили. − М. : Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224 с.