К вопросу интернационализации организации на основе стратегии гиперроста

Статья посвящена методическим аспектам интернационализации организации на основе формирования стратегии гиперроста. В условиях членства Российской Федерации в ВТО факторы интенсивного экономического роста (гиперроста) становятся действенными инструментами сохранения и создания рыночной стоимости отечественных организаций и их выживания в условиях глобализирующейся экономики.

Ключевые слова: инновационно-активная организация, активное поведение на рынке, рост организации, целенаправленный гиперрост организации, стратегия гиперроста организации, способность к управлению гиперростом организации.

Clause is devoted to methodical aspects of internationalization of the organization on the basis of formation of strategy of hypergrowth. In conditions of membership of the Russian Federation in WTO factors of intensive economic growth (hypergrowth) become effective tools of preservation and creation of market cost of the domestic organizations and survivals in conditions of globalized economy.

Key words: the innovative: active organization, active behaviour in the market, growth of the organization, purposeful hypergrowth of the organization, strategy of hypergrowth of the organization, ability to management of hypergrowth of the organization.

Ключевой задачей данной работы является попытка ответа на вопрос о возможности применения способностей к интернационализации организации при формировании ее стратегии гиперроста в целях достижения международного статуса.

В первой части работы раскрываются понятия «рост»/«гиперрост» компании и их актуальность для деятельности инновационно-активной организации. Во второй части формулируется понятие стратегия гиперроста организации и раскрывается его содержание. В третьей части дается описание ключевых признаков организаций, реализующих целенаправленный гиперрост с целью достижения интернационального статуса на основе способностей к управлению гиперростом и интернационализации компании.

1. Определение понятия «рост» и «гиперрост» организации

На рубеже XX и XXI вв. на рынке появились на протяжении долгого времени быстро растущие средние компании — инновационно-активные организации (далее — организация). Для них первична в их развитии ставка на инновационную активность, активное поведение на рынке, рост и гиперрост 1. Построение системы управления, в этих организациях, изначально ориентируется на интеграцию с глобальными сетями транснациональных компаний, на основе стратегического планирования и учитывающего глобализационные процессы. Что создает реальные предпосылки для интернационализации этих организаций в относительно короткий срок на основе гиперроста.

В поисках конкурентного преимущества организации вынуждены идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить эффективное бизнес-пространство. Модели такого анализа и планирования развиваются ресурсной концепцией стратегического управления 2.

Под инновационной активностью в данной статье понимается комплексная характеристика инновационной деятельности организации, включающая степень интенсивности осуществления действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества, способность обеспечить обоснованность методов, уровень технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций.

Активное поведение на рынке этих организаций подразумевает стремление изменять или раздвигать ограничения во времени, обеспечивая наилучшие условия для достижения поставленных целей. К формам активного поведения относятся: развитие сетевых межфирменных взаимодействий, альянсы, сговор, поглощение, слияние, исследования и разработки, реализация проектов, маркетинговые мероприятия, диверсификация продукта. Т. е. такие действия, которые могут быть использованы для смягчения или исключения ограничений.

Под гиперростом автор понимает исключительное, ускоренное увеличение размеров, масштабов, видов и сложности деятельности организации намного опережающий рынок и отрасль (выше 27–30 % роста в год), практикуемый на протяжении 3–4 и более лет.

На взгляд автора, в данной работе целесообразно различать понятия «развитие», «рост» и «гиперрост». Рост может происходить с развитием и при его отсутствии. Ограничение роста не ограничивает развитие. Основное различие между ростом и развитием заключается в том, что главные пределы роста экзогенны и лежат вне организации, а главные пределы развития эндогенны, заложены в ней самой.

Рост организации — это увеличение размеров, масштабов, видов и сложности деятельности (объема сбыта, доли на рынке, численности работников, чистой прибыли и др.). Экономический рост является главным условием повышения конкурентоспособности и одновременно сам в значительной степени от нее зависит. Поэтому задача интернационализации организации рассматривается во взаимосвязи с ее развитием, под которым мы будем понимать процесс функционирования, направленный на постоянное качественное улучшение системы при достижении поставленных количественных показателей.

Под целенаправленным гиперростом понимается активное поведение организации в максимально быстром наращивании конкурентных активов, «комбинационных способностей» синтезирования и применения имеющихся и приобретенных знаний, «оркестрирования» внутренних и внешних компетенций для создания новых комбинаций и состыковки активов с их последующей ротацией (см. таблица 1).

Таблица 1

Сравнение содержания понятий «развитие организации», «рост» и «гиперрост»

2. Стратегия гиперроста организации

Следование стратегии гиперроста организации как успешного опережающего роста актуализирует вопрос скорости, т. е. сочетание скорости и временной динамики роста, когда организация начинает движение по спирали роста и удерживается на ней. Следует избегать крайностей тенденции сочетания быстрого и лучшего достижения целей. Активное поведение в условиях гиперроста должно давать организации производительный и длительный рост. У каждой организации есть наилучшая для нее скорость роста, которая позволяет наращивать ценность бизнеса в долгосрочной перспективе. Такая скорость уникальна для каждой гиеррастущей организации. Выявление лучших темпов развития для организации требует диагностики симптомов неоптимального гиперроста (то есть, роста, который слишком быстр или весьма замедлен) и моделирования темпов и пропорций целенаправленного гиперроста организации.

Под стратегией гиперроста понимается интегрированная модель действий, представляющая долгосрочное качественно определенное взаимодействие специализированных ресурсов, которые используются для достижения интернационального статуса на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Интернационализация организации, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей основанных на реализации потенциала формирования ее функциональной полезности в макромире. Объективной основой формирования данной стратегии является фактор всеобщей взаимозависимости экономических субъектов в пространстве целостной системы мирового хозяйства.

Субъекты формирования данной стратегии не обязательно должны принадлежать к высокотехнологичным отраслям, т. е. взрывные траектории роста характерны не только для хайтека.

3. Способности к управлению гиперростом и интернационализации организации

К ключевым признакам организаций, реализующих целенаправленный гиперрост с целью достижения интернационального статуса, автор относит: 1) менеджмент этих организаций с момента их создания рассматривает весь мир как единую рыночную площадку, т. е. внешние рынки в отличие от традиционных фирм воспринимаются не как дополнение к внутреннему рынку; 2) данные организации начинают экспортировать один или несколько видов продукции в течение двух лет с момента основания, и вывоз за границу, как правило, составляет не менее 25 % объема продаж; 3) эти организации, как правило, мелкие производители со средним годовым объемом продаж до $100 млн.; 4) они создаются активными предпринимателями и, как правило, возникают в результате серьезного технологического прорыва. Нередко они воплощают передовую технологию в уникальные продукты или новые способы ведения бизнеса. В типичном случае их продукция содержит значительную величину добавленной стоимости и в основном предназначена для промышленного использования 3, с.322–323; 5) данные организации культивируют приоритет инноваций и знаний, в силу ограниченности потенциала роста; 6) выручка этих организаций растет на 25–30 % и более процентов ежегодно в течение 4–5 и более лет непрерывно; 7) эти организации либо не обременены устаревшими активами и технологиями, либо активно проводят модернизацию на базе действующих технологий; 8) в основе гиперроста этих организаций лежат в первую очередь эндогенные факторы; 9) эти организации являются независимыми и не представляют собой отделений более крупной корпоративной структуры или организаций государственного сектора; 10) гиперрост этих организаций характеризуется исключительным уровнем — по сравнению с нормой, ожидаемой исходя из истории, тенденций развития рынка или состояния конкурентной среды; 11) гиперрост демонстрирует исключительное качество, позволяющее получать более высокую прибыль при использовании меньших ресурсов 4.

Следствием данных признаков организаций является: 1) рост ускоренными темпами, которые заставляют их создавать новые производственные мощности с использованием инновационных решений; 2) гиперрост позволяет осуществлять крупные инвестиционные проекты, проводить сделки слияния/поглощения и финансировать НИОКР, что в ближайшей перспективе дает выход на зарубежные рынки и интернационализацию организации; 3) интенсивный спрос на их продукцию в значительной мере опирается на формирование новых рынков, а не на передел существующих; 4) гиперрост этих организаций обладает кумулятивным эффектом, то есть стимулирует тех, кто потом по цепочке дает заказы как внутри страны, так и на зарубежных рынках; 5) развитие этих фирм достигает различных форматов международных организаций, которые организуют группы, куда входят промышленные, торговые и финансовые объединения.

Главной целью организации при формировании стратегии гиперроста является максимизация прибыли через интернационализацию рынка своих продуктов/услуг.

Итогом формирования стратегии гиперроста становится создание интегрированной международной торгово-индустриальной системы.

В формировании стратегии особый акцент делается на определение характеристик эндогенных ресурсов организации, позволяющих генерировать устойчивые конкурентные преимущества: ресурс должен создавать экономическую ценность и быть редким, трудным для репликации, не заменимым и не свободно доступным на рынке факторов производства; приоритет создания ценности, а не минимизацию издержек, а также акцент усилий не на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а на создание собственных, трудно реплицируемых другими организациями компетенций как залога лидерства в бизнесе 5, с. 30.

В настоящее время интенсивные факторы экономического роста (гиперроста) становятся действенными инструментами сохранения и создания рыночной стоимости организации. При определении направлений интенсивного роста менеджмент должен опираться на перспективные и растущие сегменты с использованием преимущественно пионерных инноваций.

Определяющими показателями экономического роста организации, характеризующими ее эффективность, являются сравнительная динамика продаж, справедливая рыночная (фундаментальная) стоимость бизнеса и соотношение темпов прироста рыночной добавленной стоимости (MVA — Market Value Added) к темпам прироста используемого в бизнесе капитала (ЕС — Capital Employed).

Устойчивость и эффективность гиперроста организации достигается: 1) ее развитием и совершенствованием; 2) формированием корпоративного менталитета на разных уровнях иерархии, так как рост это менталитет, создаваемый корпоративными лидерами и воплощаемый сотрудниками; 3) обеспечением сбалансированности роста, что придает ему устойчивый характер; 4) достижением компромисса при формировании целей роста на основе баланса между радикальным ростом, то есть результативностью и ростом производительности; 5) расширением емкости традиционных рынков сбыта, на которых оперирует организация; 6) поддержанием конкурентоспособности продукции за счет улучшающих инвестиций и сохранение доли рынка; 7) созданием и выводом на рынок новых продуктов и освоением перспективных сегментов спроса, а также использованием процессных и системных инноваций; 8) повышением идентичности продукции организации — что чрезвычайно важно для поддержания динамики продаж и их маржинальности в условиях глобализации экономики и ужесточении конкурентной борьбы; 9) комбинированием элементов процессных и продуктовых инноваций в рамках отдельных структурных единиц с последующим масштабированием их успешных результатов в пределах всей организации.

Управление экономическим гиперростом основывается на использовании современных моделей менеджмента: ценностно-ориентированный менеджмент (Value Based Management, VBM), системы сбалансированных показателей и стратегические карты (Balanced Scorecard, BSC и Strategy Map), управление цепочками создания стоимости, внутрифирменный хозяйственный расчет (BUM- Business Unit Management) и др.

В основе формирования стратегии гиперроста организации находится организационная способность к изменениям. В контексте данной работы, в понимании автора, ее следует разделять на способность к интернационализации фирмы и способность к управлению ее гиперростом.

Под способностью к интернационализации автор понимает потенциал совокупности ресурсов организации осуществлять определенные виды деятельности, решать те или иные задачи для целенаправленного достижения ею интернационального статуса.

Способность к интернационализации организации предполагает глобальное видение рынков и знание конкурентов. Контроль над операциями в общемировом масштабе или в масштабе США, стран ЕС и Японии. Активное поведение «международного игрока», т. е. смена стратегии, при возникновении угрозы быть вытесненным с рынка. Оперирование в инновационно активных и/или высокотехнологичных промышленных отраслях. Размещение производства там, где оно наиболее рентабельно, в соответствии с законом сравнительных издержек. Координацию деятельности с помощью современных информационных технологий, связанных с единой системой внутреннего бухгалтерского учета. Интеграцию производственных мощностей, дочерних организаций и филиалов в единую международную сеть и интеграция в сети других международных фирм.

Под способностью к управлению гиперростом организации автор понимает возможность осуществлять ускоренное увеличение размеров, масштабов, видов и сложности деятельности намного опережающий рынок и отрасль на основе проактивного стиля управления. Стиля, основанного на видении будущего образа организации и на ее способностях к достижению интернационального статуса с учетом изменений внешней среды своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод (рент).

Эффективное управление гиперростом организации требует от менеджмента способностей: 1) идентификации причинно-следственных связей в системе факторов скорости формирования стоимости; 2) структурирования международных и локальных целей по управленческим перспективам гиперроста; 3) разработки ключевых экономических показателей для планирования и контроля эффективности процессов гиперроста с последующей их декомпозицией до уровня исполнителей; 4) создания и внедрения системы мотивации менеджмента и персонала организации отражающей цели и задачи гиперроста; 5) реализации гиперроста, как на основе стратегий улучшения, так и на основе венчурных стратегий в зависимости от внешних условий и внутренних возможностей; 6) определение предпочтительных темпов гиперроста организации для достижения стратегических целей ведения бизнеса на конкретном сегменте рынка с учетом приоритетов ее бизнес-моделей и СБЕ; 7) определения вероятного дефицита или избытка собственных средств, для обеспечения финансирования планируемого темпа гиперроста бизнеса (по СБЕ).

Практические задачи применения способностей к гиперросту и интернационализации на этапах формировании стратегии гиперроста организации представлены на рис. 1.

Рис. 1. Практические задачи интернационализации на этапах формировании стратегии гиперроста организации

Комбинация ключевых компетенций и способностей в форме организационного конфигурирования (развития) является универсальной моделью интернационализации организации на основе стратегии гиперроста.

Выводы исследования. В условиях стремительно глобализирующейся экономики и вступления России в ВТО актуализируется вопрос доступа к глобальным рынкам и конкурентоспособности компаний. Представленный методический подход является сокращенным вариантом ответа на вопрос о возможности применения способностей к интернационализации и управлению гиперростом организации в достижении ею международного статуса.

Литература:

1. Кроме термина gazelle для обозначения этих организаций приняты названия high-growth firms, fast growing firms; близким по значению является также понятие high-impact firms.

2. Катькало В. С. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия: Менеджмент. 2003. № 3 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vestnikmanagement.pu.ru/archive/pdf/49.pdf (дата обращения: 15.02.2013).

3. Климовец О. В. Транснационализация бизнеса российских корпораций. Краснодар: Экоинвест, 2009. 400с.

4. Лареш Ж.-К. Эффект импульса: как выжить в «голубом океане» / Пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. 400с.

5. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления: Автореф. дис.... доктора эконом. наук. СПб.: ГОУ ВПО Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 2007. 41с.