Проблема диалога иностранной и российской корпоративных культур

Организационная (корпоративная) культура — это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой — дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Американский исследователь этого феномена — Эдгар Шейн, предложил определение, наиболее точно отражающее суть этого явления. По его мнению, корпоративная культура — это совокупность принятых, осознанных и воспроизводимых ценностей [1, с.3].

К. Камерон и Р. Куинн в своей книге «Диагностика и изменение организационной культуры» дают следующее определение: «Организационная культура — это то, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации» [3, с. 15].

Организационная культура может быть причиной повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, в условиях рынка она становится ключевым фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) развития предприятия, что обуславливает актуальность изучения данного явления [2, с. 198].

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья предприятия и его отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках разработанной миссии.

Низкий уровень корпоративной культуры — это критерий, который должен насторожить руководителей и подтолкнуть их к принятию соответствующих мер. Анализ модели В. Сате, модели Т. Питерса — Р. Уотермена, исследований Э. Шейна позволил все причины возможного низкого уровня корпоративной культуры разделить на четыре группы.

Для систематизации причин используем метод — диаграмма Исикавы, графическое изображение которой представлено на рисунке 1.

Организационная культура оказывает значительное влияние на деятельность строительных предприятий. Одним из главных вопросов, которые сегодня пытаются решить руководители предприятий строительной отрасли: «Как сочетать элементы российской и иных организационных культур, проникающих во все сферы жизнедеятельности предприятия и как сбалансировать интересы представителей различных субкультур?»

Рис.1. Причины низкого уровня организационной культуры предприятия

Иностранная рабочая сила становится неотъемлемым элементом на российском рынке труда. Особенности географического положения и удаленность Амурской области от европейской части страны способствовали активному привлечению иностранной рабочей силы из стран АТР, особенно из Китая. В 2013 году общая квота на иностранную рабочую силу в регионе составила 12 724 человека, что почти на 30 % меньше предыдущего года. Наибольшая доля занятых иностранных работников приходится также как и в предыдущие годы на строительство.

Поэтому проблема создания единой организационной культуры в первую очередь, на малых строительных предприятиях, имеющих в штате работников разной национальности, является актуальной в современной деловой среде.

Для того, чтобы выработать соответствующие рекомендации по решению рассматриваемой проблемы, необходимо оценить корпоративную культуру. В качестве объектов исследования были взяты два малых строительных предприятия. На предприятии № 1 иностранных работников нет, на предприятии № 2 — доля иностранной рабочей силы 30 % от общей численности работников.

Оценку корпоративной культуры проведем по модифицированной методике Денисона. Она отличается от оригинальной тем, что в ней введен интегральный показатель уровня развития организационной культуры (индекс культуры), вычисленный как среднее арифметическое значение индексов характеристик. Каждой характеристике культуры в анкете соответствует 15 вопросов, оценка происходит на основе выбора качественного варианта ответа из пяти предложенных, которые затем по специальной таблице переводятся в баллы от 0 до 1. Результаты оформляются построение графического профиля.

Графический профиль предприятия № 1 представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Графический профиль организационной культуры предприятия № 1

Из рисунка 2 можно сделать вывод, что индекс корпоративной культуры предприятия № 1 равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Практически все индикаторы имеют среднее значение. Такие характеристики как адаптивность организации и стратегическое управление имеют наибольшие оценки. Это означает, что на данном предприятии организационные изменения редко встречают сопротивление со стороны сотрудников, мнения клиентов учитываются руководством и часто приводят к изменениям, неудачи рассматриваются как возможность для совершенствования, обучение — важная цель ежедневной работы. Для сотрудников и руководства ясны миссия и стратегические направления, существует полное согласие по поводу целей, видение будущего побуждает и мотивирует.

Работать в данной организации, значит быть частью команды. Решения обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация, которая широко распространяется, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным. Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями активно поощряются, каждый сотрудник видит связь между своей деятельностью и целями предприятия.

На предприятии № 1 существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При разногласиях, все работают над тем, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта. Согласие даже по трудным вопросам достаточно быстро и легко достигается. На предприятии есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса, а также характерный стиль управления. Игнорирование ключевых ценностей отсутствует, большинство сотрудников разделяют общие взгляды.

Графический профиль предприятия № 2 представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Графический профиль организационной культуры предприятия № 2

Графический профиль предприятия № 2 показывает, что индекс корпоративной культуры составляет 0,48, что меньше среднего значения. Характеристики культуры — стратегическое управление и адаптивность организации не сильно отличаются от предприятия № 1.

Такая характеристика, как развитие человеческого капитала имеет очень низкие значения индикаторов. Это означает, что организация мало внимания уделяет персоналу, развитию их способностей, знаниям и умениям, при руководстве акцент делается на позицию в иерархии, а не кооперацию и сотрудничество, команда — это далеко не первичные блоки предприятия.

Характеристика культуры — согласованность действий тоже имеет низкие значения индикаторов. Она проявляется в сложности достижения согласия по ключевым вопросам и в каких-либо конфликтных ситуациях, отсутствии характерного стиля управления, ключевые ценности абстрактны, общих взглядов мало, координация и интеграция применяется слабо.

Сравнивая два построенных профиля, можно сделать вывод, что на предприятии № 2 уровень корпоративной культуры ниже. Причин этому много, однако, основные трудности возникают за счет того, что в трудовом коллективе есть иностранные сотрудники. Это затрудняет коммуникацию между работниками, а также между руководством и работниками, не позволяет сплотить персонал, чтобы он стал единой командой.

Данная проблема может быть решена различными способами.

Во-первых, руководство предприятия при формировании строительных бригад ни в коем случае не должно исходить из национального признака. Бригада должна быть сформирована наполовину китайские работники, другая половина российские. При этом лучше соблюдать количественное равенство сотрудников, чтобы не провоцировать конфликтные ситуации.

Во-вторых, при проведении каких-либо празднований на предприятии нужно приглашать иностранных работников и стараться так все организовывать, чтобы в программе присутствовали черты другой культуры, и обязательно задействованы все сотрудники.

В-третьих, когда руководство проводит планерку или совещание необходимо выслушивать мнения иностранных работников по заявленным вопросам, доводить принятые решения до их сведения, поощрять их инициативу, помогать в трудных ситуациях.

В-четвертых, руководитель должен подготовить и настроить персонал на совместную работу с иностранцами. Нужно проконтролировать процесс их взаимоотношений и при возникновении недопонимания или других трудностей помочь в их разрешении.

Данные мероприятия направлены на установление диалога между иностранной и российской культурами, позволяют сплотить сотрудников, уменьшить вероятность возникновения конфликтов и в целом, направлены на повышение эффективности деятельности строительных предприятий.

Литература:

1.      Непомнящий А. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации: автореф. дисс. канд. эк. Наук / А. В. Непомнящий. — Новосибирск. 2011. — 20 с.

2.      Первакова, Е. Е. О механизмах воздействия корпоративной культуры на эффективность и производительность труда / Е. Е. Первакова // Управление корпоративной культурой. — № 3. — 2012. — С. 194–205

3.      Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. — Спб., 2011. — С. 154