Системный анализ и новые тенденции в целевом управлении

Такие понятия как «системный анализ» и «целевое управление» тесно взаимодействуют между собой и включают в себя общее направление развития науки и практики управления производством. Сегодня существует твердая теоретическая база, однако на сегодняшний день в России и за рубежом разрабатываются новые программы развития, как в целевом управлении, так и в системном анализе, позволяющие раскрыть потенциал даже не самых развитых корпораций. Несомненно, по-настоящему хорошие методики могут быть разработаны только на синтезе твёрдой теоретической базы и практического опыта, этим вопросам и посвящен данный доклад.

Ключевые слова: системный анализ, организация, развитие, целевое управление, проблема, метод.

Concepts such as «system analysis» and «management by objectives» work closely together and include the General direction of development of the science and practice of management. Today there is a strong theoretical base, but today in Russia and abroad, new programs of development, both in destination management and system analysis, allowing to reveal the potential not even the most developed corporations. Undoubtedly, really good methods can be developed only on the synthesis of solid theoretical base and practical experience of these issues is the subject of this report.

Keywords: system analysis, organization, development, targeted management, problem, method.

Такие понятия как «системный анализ» и «целевое управление» взаимодействуют между собой и включают в себя общее направление развития науки и практики управления производством.

Системный подход включает анализ и синтез принимаемого управленческого решения; принятие управленческих решений должно основываться на полном и последовательном применении системного подхода. Это выражается в рассмотрении объектов любого уровня и явлений как особых систем, взаимосвязанных и активно взаимодействующих с другими системами, в выявлении роли каждой из них в процессе функционирования экономики, в целом.

Целевое управление является особой формой менеджмента и его координационного осуществления на практике. В планах организации содержатся официальные цели (цели-задания) и неофициальные цели (цели-ориентиры), сформулированные самим исполнителем, с учетом индивидуальных способностей и возможностей. На их достижении люди ориентируются и именно они стимулируют их деятельность.

Целевое управление — общая философия менеджмента; это управление процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации. Сущность целевого управления заключаетсявпостановке целей должностных лиц совместно с подчиненными, что является гарантией их исполнения. Планирование при этом дополняется системой индивидуальных целей и персональным их стимулированием (как моральным, так и материальным), учитывая конкретные обязанности и личные качества работников.

Такой подход, по мнению многих специалистов, является более гибким и обеспечивает полное понимание сотрудниками целей организации, ее подразделений, что ведет к улучшению взаимодействия в системе управления, стимулирует деятельность работников и ведет к улучшению результатов производительности всей фирмы, в целом.

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений[1]:

-          анализ всех действий, выполненных на данный момент; определение характеристик цели, детализация будущих действий, направленных на достижение желаемой цели;

-          замена решения одной большой задачи решением серии меньших взаимосвязанных, но более простых задач, построение «дерева целей»[2];

-          создание так называемой Декларации, содержащей основополагающие принципы, основы деятельности, систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);

-          согласование «дерева целей» с системой управления;

-          использование целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий;

-          подведение итогов деятельности работников в системе управления по целям.

В основе всех методов исследования лежит идея системного подхода к анализу сложных проблем и взаимодействию средств их решения. Установление связей между элементами исследуемой системы помогает во многом облегчить исследование и найти наиболее выгодные пути реализации поставленных целей. Анализ опирается на комплекс методов: общенаучных, экспериментальных, естественнонаучных, статистических, математических.

Системный подход создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений. Эффективность решения проблем определяется их структурой и наиболее эффективные решения достигаются при четко составленном и структурированном плане.

Несомненно, решение о внедрении нового способа управления в компании принимает руководитель, но изменения коснутся всех сотрудников, и успех, безусловно, будет зависеть от согласованности действий всей команды.

Обратимся к истории. Впервые термин Management by Objectives, МВО («управление по целям») ввел Питер Друкер[3] около 50 лет назад. Управление целевым образом связано с тремя основными понятиями: Performance Management, Key Performance Indicators и Balanced Scorecard.

Performance Management — измерение эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей. Key Performance Indicators — определение ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей. Balanced Scorecard — правильная балансировка тех же целей.

Как известно, чем большее количество людей работает в компании, тем тяжелее организовать плодотворную совместную деятельность работников. Поэтому создание единого стандарта управления сотрудниками и подразделениями просто необходимо. Благодаря такой концепции, поставленная цель может быть достигнута в кратчайшие сроки.

Создание плана, составление определенного набора шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели, — в этом и заключается секрет успешного управления. Сначала для всей компании прописываются глобальные шаги — на месяц, квартал, год. Далее они разбиваются на более мелкие шаги — индивидуально, для каждого сотрудника в отдельности. Существуют и стaндaртныe, повторяющиeся опeрaции, нeвыполнeниe которых мoжeт глoбaльнo пoвлиять на oбщий рeзультaт. Выпoлнeниe стaндaртoв oцeнивается рyкoвoдитeлeм (этo свoeгo рoдa «oцeнкa за пoвeдeниe»). Пoэтoмy мaтрицa сoстoит из трех сoстaвляющих — выпoлнeниe пoрyчeний, бизнeс-пoкaзaтeли и сoблюдeниe стaндартoв. Oцeнки по ним сoбрaны в eдиную тaблицу покaзателей, чтo пoзволяeт oтслeживaть прaвильнoсть дeйствий сoтрудникoв.

При этом индивидуальное стимулирование деятельности работников и их материальное поощрение жестко привязано к результатам деятельности. Чтобы получить максимально высокую прибыль, работник должен иметь хорошие показатели по трем составляющим, идет рассмотрение деятельности с трех сторон: выпoлнeнию пoрyчeний, бизнeс-пoкaзaтeлям и сoблюдeнию стaндартoв. Только таким образом, при учете всех трех факторов, получается наиболее полная комплексная оценка деятельности сотрудников. Менеджеры начинают действовать целенаправленно. Корпорация, в которой не выработано управление по целям, в конце концов, проиграет конкурентам. Не стоит забывать, что процесс бюджетирования и подбора человеческих ресурсов основывается именно на целевом управлении.

Для того, чтобы в полной мере понять правила SMART-управления, следует дать расшифровку:

-       S (specific) — конкретность (специфичность) цели;

-       М (measurable) — измеримость;

-       А (achievable) — достижимость (согласованность);

-       R (relevant) — релевантность (соответствие);

-       Т (time bound) — временные сроки

В начале менеджеры ставят конкретные цели для свои отделов и согласовывают их между собой. Затем выделяют определенные бизнес-показатели и в специальной таблице расписывают, кто из сотрудников за какой показатель и в какой степени отвечает. Далее идет этап составления карт SMART-задач, поручений и постановка конкретных шагов с установкой контроля за их выполнением. При помощи трех основных карт — KPI, SMART, STANDART можно описать работу любой компании, любого ее отдела. Эти карты позволяют как руководящим лицам, так и рядовым работникам максимально точно понять, что нужно сделать и оценить уже выполненные задачи.

К примеру, есть конкретная цель — увеличить объем продаж. Для каждого сотрудника, которому ставится такая цель, в карте персонально прописываются конкретные шаги или согласованные поручения, ведущие к результату (встретиться с клиентом, составить бизнес-план, и т. д.). Выполняя эти шаги, работник тем самым достигает запланированных бизнес-показателей. Менеджер оценивает, что из намеченных конкретных дел реализовано, а если не сделано, то почему. В результате руководство имеет конкретные доказательства того, что сотрудник способствует росту объема продаж.[4]

Расписывать карты нужно настолько подробно, насколько это возможно и для всех сотрудников индивидуально. Этот процесс уже не является таким сложным после обучения персонала.

Управление по целям, несомненно, очень эффективно. И работникам, и руководителям видны результаты деятельности друг друга, они могут объективно оценить ее. Видя свои оценки, они понимают, что сделано хорошо, что плохо, что не сделано, и получают возможность улучшить свою работу. К примеру, руководитель недоволен работой своего секретаря. Помощник постоянно отвлекается, сидит в интернете, впустую тратит время и безответственно относится к работе. Напряжение руководителя нарастает с каждым днем и, в конце концов, он не выдерживает. Рано или поздно его терпение должно было лопнуть и тут внезапное: «Вы уволены». При использовании методик управления сотрудник постоянно получает аргументированную и мотивированную обратную связь. Секретарь объективно оценивает свою работу, все положительные и отрицательные моменты, выводы не станут для него неожиданностью.

В наши дни очень сложно оценить эффективность кадровой службы. Однако при системном подходе в компаниях появляется возможность четкого распределения обязанностей, внедрения системы оплаты и поощрения труда, основанную на объективных показателях результативности работы, происходит снижение количества производственных конфликтов и формирование эффективной формы взаимодействия персонала.

Только систематический и организованный подход, позволяет руководителям сконцентрироваться на выполняемых целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Как было сказано выше, Питер Друкер в 1954 году в своей книге «The Practice of Management» впервые упомянул о концепции управления по целям. В книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей. Двусмысленный перевод Management by Objectives — «управление по целям» и «управление по задачам» — вводит в заблуждение очень многих менеджеров. В своих книгах Друкер пишет именно об управлении на основе поставленных целей. Должно быть, всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач. Поэтому сотруднику нужно поставить как цели, так и задачи, достижение которых нужно постоянно контролировать. Но очень важно понимать, что достигнуть результата — цели с максимальным KPI, — можно только реализовав все средства — задачи! В этом и заключается тесная взаимосвязь между постановкой целей и задач.

Питера Друкер пришел к выводу: «менеджеры должны избегать ловушек времени!» и сформулировал пять основных принципов.

Итак, пять базовых принципов MBO:

-          Цели разрабатываются не только для организации, в целом, но и для каждого ее сотрудника, вчастности. Причем цели сотрудников и цели организации должны находиться в тесной взаимосвязи;

-          Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику;

-          Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем.

-          Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала (системы материальных и моральных поощрений).

Питер Друкер именно тот человек, благодаря которому зародилась основная база современной концепции «управления по целям» — Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей). Этот человек оказал огромное, революционное влияние на развитие бизнеса в двадцатом веке.

Согласно статистическим данным:

-       5 % сотрудников всегда работают хорошо,

-       7 % сотрудников всегда плохо,

для эффективной работы остальных 88 % всегда требуется постановка четких целей и задач с необходимым контролем их исполнения. Заинтересовать сотрудников для достижения индивидуальных результатов можно путем их привязки к материальному поощрению.

Хотелось бы заострить внимание на таком положении целевого управления как Декларация, которая позволяет:

-          распределить задачи между сотрудниками;

-          определить обязанности каждого работника;

-          укрепить взаимосвязь между официальными и неофициальными целями;

-          создать достаточную основу для индивидуального морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый сотрудник предполагает внести;

-          организовать координированную деятельность всего персонала.

Положения, которые определяются в Декларации, находят свое отображение в определенном плане действий под каждую цель (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы), в котором устанавливается также сфера ответственности управляющего. Система персональных, в отличие от плановых целей, является стабильной и подвижной одновременно, определяется с учетом должностных обязанностей и индивидуального потенциала каждого.

Следует учитывать, что формулировка целей Декларации соединена и связана с рядом трудностей:

-          Она требует довольно большой подготовительной работы и следовательно немалых затрат времени, а иногда и средств;

-          Увеличивает роль количественных показателей, несмотря на то, что не все цели могут быть выражены количественно;

-          Декларация непригодна для рабочих;

-          Декларация может не соответствовать реальности, в связи с тем, что в нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не наиболее важные цели; цели, которые связаны с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решение проблем, лежащих на поверхности, и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации глобальное перспективное значение.

К положительным сторонам целевого управления следует отнести:

-          улучшение управления, поскольку возникает возможность детально конкретизировать цели и задачи для всех уровней и звеньев;

-          появление возможности выработки эффективных методов контроля и упрощения самого контроля;

-          позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей, исходя из имеющихся ресурсов;

-          позволяет расставить цели по приоритетам;

-          увязку работы персонала со стратегическим планированием и возможность быстро реагировать на изменение внешней среды, позволяет работнику точно знать, что от него ждут.

Недостатками целевого управления считается появление чувства тревоги и страха у персонала или отдельных личностей по причине не достижения установленных целей, «перескакивание» управляющих с места на место, что вызывает нестабильность, использование только количественных критериев.

Очень многие предприниматели, владельцы крупных успешных компаний достигли успеха именно благодаря методике целевого управления. Ярким примером может служить Литягин Александр Александрович — президент компании ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ, автор и разработчик автоматизированной системы KPI-управление. Александр Александрович специализируется на целевом управлении, оплате персонала, методиках KPI-управления и KPI-мотивации. Он — создатель кибернетической системы управления персоналом ЦУАЛ (Целевое Управление А.Литягина или “система Литягина”, до 2010 года называлась GOAL-технология и MBO+), которая позволяет построить управление и оплату по результату: для любой отрасли, должности и организации.

«Мы только подходим к тому, что управление должно быть научным, на основе математического моделирования. Только на строго научной базе можно будет реально повысить управляемость и конкурентоспособность компании, гарантировать инвесторам прибыль. В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Друкер предсказывает, что мы стоим на пороге революции труда. Предполагается многократное сокращение числа работающих при возрастании эффективности труда. Все люди работать уже не смогут, но этого и не потребуется. Мало того, тем, кто захочет работать, придется за это еще и доплачивать, потому что работа станет большим удовольствием в жизни. Сейчас люди это понимают, когда выходят на пенсию.

Законы управления чем-то похожи на законы гравитации — они неизменны. Целевое управление можно называть цифровым, или кибернетическим управлением. С его помощью можно управлять и ракетами, и подрядчиками, и партнерами, и даже семьей» — уверен Александр Литягин.[5]

После изучения данной темы, я пришла к выводу о том, что в наши дни роль системного анализа и целевого управления возрастает в геометрической прогрессии, возрастает их тесная научная и практическая взаимосвязи и необходимость в развитии данной области и ее взаимодействии с другими отраслями науки, в частности, управления персоналом. Такие понятия как «системный анализ» и «целевое управление» взаимодействуют между собой и включают в себя общее направление развития науки и практики управления производством.

Каждая фирма должна постараться проанализировать свою деятельность, поставить перед собой цели и, реализуя задачи, достигать их и развивать весь потенциал, стать лучшей в своей отрасли. Методики и принципы системного анализа будут способствовать развитию компании.

Изучение системного анализа и технологии управления по целям имеет очень большое значение науки, в целом, да и для улучшения показателей компании, направленных на ее развитие. Именно в их комплексном взаимодействии, во взаимной связи скрыт тот научный и междисциплинарный потенциал, который может позволить в будущем получить хорошие как управленческие, так и системно-аналитические результаты. Существует огромное количество примеров успешного применения методики целевого управления в разных странах и на различных уровнях, в том числе и в нашей стране. Все методики успешно применяются на практике как на микро-, так и на макроуровне.

Подводя итог, хотелось бы выделить следующие важные детали:

-          необходимо моральное и материальное стимулирование деятельности работников;

-          необходима четкая постановка желаемых целей и задач по их достижению;

-          обеспечить скоординированную деятельность всего персонала.

Существует твердая теоретическая база, однако на сегодняшний день в России и за рубежом разрабатываются новые программы развития, как в целевом управлении, так и в системном анализе, позволяющие раскрыть потенциал даже не самых развитых корпораций. Несомненно, по-настоящему хорошие методики могут быть разработаны только на синтезе твёрдой теоретической базы и практического опыта.

Литература:

1.                 «Системный анализ и целевое управление»// Д.Клиланд, В.Кинг// McGRAW-HILL BOOK COMPANY// New York//1968

2.                 Образовательный портал INFO MANAGEMENT(http://infomanagement.ru)

3.                 Исследование систем управления// Игнатьева А. В., Максимцов М. М.// учеб. Пособие// М.: ЮНИТИ-ДАНА//2003