Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы

Актуальность рассмотрения темы кадрового потенциала и кадровой политики в целом в государственных органах, обусловлена прежде всего тем, что запас знаний о закономерностях и особенностях социально-экономической жизни в период построения рыночных отношений у большинства государственных служащих, включая и высшее звено управления, не отвечал насущным требованиям дня, а приверженность инструкции практически исключала сколько-нибудь творческий подход к работе. В повестку дня был включен вопрос о качестве кадров государственных органов и кадровой политики, позволяющей поддерживать это качество на необходимом уровне.

Кадровую политику в органах государственного управления следует изучать и рассматривать, как социальное явление. В центре кадрового потенциала, разумеется, стоит человек как носитель профессиональных знаний, опыта и квалификации, его интересы и потребности в сфере реализации профессиональных возможностей.

Под кадровой политикой государственного органа следует понимать систему основных направлений деятельности субъектов управления по формированию и рациональному использованию кадрового потенциала государственной службы и государственного управления. Кадровая политика направлена на создание главного ресурса государственного управления — профессионального, работоспособного, высоконравственного, интеллектуального, действующего на правовой основе аппарата России [1].

Понятие и сущность кадрового потенциала организации

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т. п.

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации [2].

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата [3].

Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации [4]. Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой [5].

Ряд авторов считает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы, разработка системы поощрений, адаптация, обучение, продвижение, увольнение.

Также позиции авторов сходятся в том, что касается выделения основных направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом:

-          обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);

-          использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);

-          управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Основные элементы и составляющие кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Для того чтобы наглядно представить себе роль кадрового потенциала в развитии кадровой политики органов государственной власти и местного самоуправления, нужно определить его место во внешней и внутренней среде.

Кадровый потенциал во внешней среде представляет собой совокупность людей, которые могут попасть на государственную и муниципальную службу благодаря либо своему образованию, либо своим навыкам. То есть кадровый потенциал органов государственной власти и местного самоуправления, с одной стороны, складывается из выпускников вузов, имеющих соответствующую квалификацию, специалистов других организаций либо специалистов, находящихся временно без работы, но имеющих достаточный опыт и навыки для осуществления специализированной деятельности в конкретном органе власти [6, c. 59].

Система формирования кадрового потенциала во внутренней среде немногим отличается от системы формирования во внешней среде. Кадры в органах государственной власти и местного самоуправления — это трудовые ресурсы, которые обладают профессиональными способностями и навыками для достижения целей конкретного органа, а также обладают определенными внутренними ресурсами для участия в деятельности данного органа на более высоком статусном уровне (кадровый потенциал).

Кадровый потенциал является источником определенного резерва кадров, т. е. специально сформированных на основе установленных критериев групп перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и моральными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку, необходимые для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы.

В то же время, несмотря на то, что в государственных органах кадровый резерв формируется, при новых назначениях зачастую его наличие во внимание не принимается. Необходимо менять подходы к формированию и подготовке кадрового резерва, искать механизмы пополнения состава кадрового резерва за счет специалистов, работающих в коммерческих структурах, выпускников Президентских программ подготовки управленческих кадров, осуществлять обучение граждан, включенных в кадровый резерв, с применением научных подходов и современных кадровых технологий. При правильной и умелой постановке задачи формирование кадрового резерва создаёт конкурентную среду среди специалистов, стабилизирует государственное и муниципальное управление, позволяет планово управлять структурной перестройкой управленческого аппарата, обеспечивать его молодыми, образованными работниками [7].

Методы оценки кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствование системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации [8].

Развитие кадрового потенциала государственной и муниципальной службы, отвечающего потребностям и масштабам конкретных перемен общества, является важнейшей структурной составляющей механизма реализации стратегии социально-экономического развития России. Государство связано с обществом и поэтому практически все его граждане в той или иной мере сопричастны управлению. В обществе готовится и из общества пополняется персонал государственного управления и местного самоуправления. И каков человеческий потенциал общества, таков во многом и персонал органов государственной власти и местного самоуправления.

Однако, в науке и управленческой практике еще не выработаны достаточно обоснованные критерии комплексной оценки уровня кадровой политики, отсутствует концептуальная основа современных кадровых технологий профессионального развития и усвоения государственными и муниципальными служащими профессиональных и этических ценностей, норм и правил кадровой культуры.

При этом определение эффективности труда государственных и муниципальных служащих является на сегодняшний день одной из самых трудных и не решенных до конца проблем. Сложность определения эффективности труда государственных и муниципальных служащих обусловлена рядом объективных причин: спецификой труда, методологической непроработанностью количественного и качественного измерения результатов и затрат управленческого труда и, прежде всего, отсутствием единого подхода к определению его эффективности в научной экономической литературе. Отсутствие единого подхода к определению эффективности труда объясняется тем, что отдельные экономисты отождествляют эффективность труда с его производительностью, результативностью, эффективностью хозяйственной деятельности и другими косвенными показателями.

Управление развитием кадрового потенциала государственной и муниципальной службы должно эффективно осуществляться на базе комплексной оценки каждого представителя конкретного органа власти, включающей в себя оценки: уровня профессионального образования, уровня знаний и навыков, стаж в занимаемой должности, динамику карьерного роста, деловые, личностные, физические, психологические, нравственные, человеческие и другие качества всего кадрового состава.

Зарубежный опыт формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Обеспечение государственной службы высокопрофессиональными и ответственными кадрами — это проблема не чисто российская. Эту проблему решают все страны и всегда. Каждое государство решает ее с учетом своих особенностей, применительно к конкретным задачам, решаемым на конкретном этапе своего развития. Каждая страна накопила свой опыт решения кадровых задач, который может быть полезен и другим странам, поэтому и в России в период реформирования государственной службы вполне естественно и оправдано обращение к зарубежному опыту, особенно опыту тех стран, где достигнут заметный успех в решении важнейших государственных задач: развития экономики, развития гражданского общества, решения социальных задач и т. д.

В период становления демократического правового государства в нашей стране потребность эффективного использования опыта организации, регулирования государственной службы, разработки и реализации государственной кадровой политики, формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы обуславливает обращение внимания, прежде всего, к кадровой деятельности в странах с федеративным устройством и устоявшимися демократическими традициями.

Главным методом построения государственной службы и соответствующей кадровой политики в развитых странах является должностная квалификация с четкими стандартами в отношении объема обязанностей должностных лиц каждого класса и квалификационных требований, предъявляемых к ним. В соответствии с «принципом заслуг», на котором основана идеология западной госслужбы, обязательным условием занятия административных должностей (кроме отнесенных к категории «политических») является сдача соответствующих экзаменов и прохождение конкурса. В ходе конкурса важное значение имеют результаты ежегодных аттестаций служащих. Периодические аттестации, экзамены и конкурсы представляют собой неотъемлемый элемент карьеры западного чиновника.

Разработке должностных стандартов и методике экзаменационного процесса уделяется большое внимание, к этой работе привлекаются ученые различных профессий. Для отбора кандидатов в США, Японии, Англии и ряде других стран применяются тестирования, письменные и устные экзамены, собеседования.

Принципиально важно то, что в большинстве развитых стран отбор кандидатов на административные должности и продвижение по службе контролируются специальными органами, независимыми от узкополитических и ведомственных интересов. Например, в США для федеральной гражданской службы это главное управление кадров. Оно осуществляет общее руководство кадрами всего федерального аппарата, следит за соблюдением «принципа заслуг» при продвижении по службе, определяет порядок выхода на пенсию, разрабатывает классификационные стандарты, инструкции по работе с кадрами и рекомендации по улучшению организации их труда и т. д. Практически любое продвижение кадров в федеральном аппарате должно, так или иначе, быть согласовано с этим органом.

Так же особое внимание в развитых странах уделяется формированию высшего слоя профессиональных служащих. В Японии, Франции, Германии, Англии и ряде других стран этот слой формируется не за счет «естественного отбора» из всей массы чиновников, а путем целенаправленного выращивания молодых кадров, специально для того предназначенных.

Путь «наверх» начинается со сложных экзаменов, к которым допускаются лица определенного возраста (чаще до 30 лет), имеющие высшее образование. Основную массу отобранных таким способом кандидатов составляют выпускники нескольких ведущих учебных заведений страны (в Японии — Токийского, в Англии — Кембриджского и Оксфордского университетов, во Франции — нескольких престижных государственных училищ). В Японии, Англии, Германии и США подготовка будущих руководителей носит характер продолжительных стажировок в различных подразделениях госаппарата (2–2,5 года) с оценкой их результатов.

Следует ли России, модернизируя свою государственную службу, совершенствуя кадровую политику и формируя кадровый потенциал, идти таким же путем, как Запад? Единой точки зрения на этот вопрос, как среди российских, так и среди западных специалистов нет. Часть из них считает следование западному опыту обязательным условием успеха модернизации любой страны. Другие полагают, что управление — это не относительно автономная система, а социокультурная система, которую можно объяснить только в связи со своей системой национальной культуры.

Предложения по совершенствованию механизмов формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Изучив различные точки зрения, можно выделить следующие предложения по совершенствованию механизмов формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы:

-          Обеспечить встроенную в систему государственной службы подготовку кадров, путем создания академий государственной службы при Администрации президента РФ, оставив там лишь одну специальность: государственное и муниципальное управление;

-          Выработать четкие, количественные и качественные, измерения результатов государственных и муниципальных служащих;

-          Выработать единый подход к определению эффективности управленческого труда, но с учетом специфики выполняемых работ;

-          Связывать результативность работы с материальным стимулированием;

-          Улучшить информирование граждан по вопросам наличия вакансий на государственной и муниципальной службе, проведения конкурсов, их итогов, в том числе путем размещения извещений в Интернете как на официальных сайтах органов власти, так и на специализированных сайтах поиска работы.

Становится все более очевидным, что путь к эффективному профессионализму совершенствование механизмов формирования кадрового потенциала на государственной службе лежит в том числе через радикальное обновление системы профессионального образования, через повышение требовательности к профессионализму кадров, через культивирование новых, а главное принципиальных и объективных подходов ко многим вопросам организации кадровой работы. Именно такие действия будут определять процесс массового «насаждения» профессионализма в управленческой среде. Для этого наряду с внедрением ряда новых принципов подбора, расстановки и продвижения кадров на госслужбе предстоит осуществить подлинное оздоровление многих положений системы [9, c. 31–34].

Заключение

Развитие государства, его модернизация в решающей мере зависят от того, какие люди, какие кадры определяют направление и характер преобразований, насколько компетентны их действия, какие нравственные побуждения движут ими. Эта закономерность в теории государственного управления установлена давно [10, c. 160].

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регулятивы. Государство призвано нести ответственность за развитие кадрового потенциала в органах государственной власти и органах местного самоуправления [11, c. 23–29].

 

Литература:

 

1.                  Вагина Л. В. Реформирование государственной службы Российской Федерации: схемы и комментарии: учеб. пособие / Л. В. Вагина, И. Н. Панин. — Москва: Юркнига, 2006.

2.                  Кузнецова И. В. Управление кадровым потенциалом в промышленности: Дисс. на соиск. уч. степени канд. экономич. наук / И.В Кузнецова. — Москва, 2003.

3.                  Шлендер П. Э. Управление персоналом: учеб. пособие/П. Э. Шлендер.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2005.

4.                  Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании: книга. / С. А. Шапиро − М.: ГроссМедиа, 2005.

5.                  Кузьмина Н. В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах: дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук / Н. В. Кузьмина. — Моска, 2004.

6.                  Шамарова Г. М. Формирование и развитие кадрового потенциала органов местного самоуправления: автореф. дис. … д.э.н./ Г. М. Шамаров — Москва, 2010. С 59.

7.                  Куршиева Н. М. Современное состояние и динамика формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы [Электронный ресурс] / Н. М. Куршиева// Вопросы управления — URL: http://vestnik.uapa.ru/en/issue/2013/01/06/

8.                  Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент [сайт]. — URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/07.shtml.

9.                  Марченко, И. Реформа госслужбы. Можно ли ее провести при нынешнем кадровом потенциале? / И. Марченко // Служба кадров и персонал. — 2005. — № 2. — С. 31–34

10.              Осейчук В. И. Государственная служба: учебное пособие./ В. И. Осейчук — Тюмень, 2010 — С. 160.

11.              Бижиев А. С. Особенности формирования и использования кадрового резерва государственной и муниципальной службы / А. С. Биджиев, Г. М. Шамарова // Государственная власть и местное самоуправление. — 2013. — № 3. — С. 23–29.