Ситуация успеха как фактор мотивации труда преподавателей пенитенциарных образовательных учреждений

Одной из задач руководителя отделением по реализации общеобразовательных программ в учебно-консультационных пунктах при исправительных колониях и следственных изоляторах уголовно-исполнительной системы по г.Иркутску, Иркутскому району и г.Саянску является повышение профессионализма педагогов и побуждение их к высшим достижениям. Мотивация педагогов это искусство энергично воздействовать на уровень производительности их труда, направлять, мотивировать, влиять на них – с научной точки зрения. Цель любой управленческой деятельности – организовать работу так, чтобы она принесла наибольший эффект. Для этого необходимы различные ресурсы, прежде всего материально-технические, финансовые, информационные и кадровые.

Управление начинается с поиска этих видов ресурсов и затем уже их рационального использования. Определяя перед началом любого дела круг его исполнителей, руководителю приходится задавать себе как минимум три вопроса:

1. Способен ли избранный работник решить проблему (достаточно ли у него знаний и умений для этого)?

2. Есть ли у работника средства, для решения проблемы (необходимые права, учебно-методическое сопровождение и т.д.)?

3. Хочет ли работник решить проблему (есть ли у него желание затратить усилия для решения проблемы)?

Конечно, можно поставить привлекательные и перспективные цели, разработать великолепные планы преобразования отделения, установить самое современное оборудование, но все это окажется напрасным, если педагоги не захотят трудиться в полную силу. Так что же побуждает преподавателей хорошо работать? Почему педагоги, имеющие одинаковую квалификацию, трудятся с различной эффективностью? Почему один и тот же преподаватель в разных ситуациях работает по-разному? Что надо сделать, чтобы преподаватели работали лучше? Ответ прост - мотивировать труд преподавателей на ситуацию успеха.

В основе мотивации труда лежит процесс удовлетворения потребностей работника, отражающих нужды человека, которые он пытается удовлетворить в своей деятельности. В связи с этим можно рассматривать потребности как причины его поведения, которые не только побуждают к действию, но и некоторым образом влияют на систему ценностей, убеждений и мировоззрения человека.

По природе возникновения потребностей выделяются внутренняя и внешняя мотивационные доминанты.

• Внутренняя доминанта формирует такую деятельность, которая является самоценной для работника, она не нуждается в стимулах со стороны руководителя.

• Внешняя мотивационная доминанта проявляется под воздействием внешних субъектов. Она может быть основана на вознаграждениях (внешняя положительная доминанта) и наказаниях (внешняя отрицательная доминанта), которые стимулируют желательное или нежелательное поведение работника в процессе труда.

Эффективность трудовой деятельности работников выше в тех случаях, когда их усилия определяются внутренней мотивационной доминантой. Поэтому руководителю в работе с сотрудниками не стоит ориентироваться только на материальные стимулы или различные формы обеспечения признания труда работников (всевозможные поощрения, повышение квалификационной категории в результате аттестации, обобщение передового опыта и т.п.). Необходимо поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию.

В современном менеджменте мотивация понимается как составная часть руководства организацией, она рассматривается как процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.

В отечественной психологии мотивация рассматривается как процесс, являющийся механизмом реализации уже имеющихся мотивов. Возникла ситуация, позволяющая реализовать тот или иной мотив (побудительная сила, причина), появляется и мотивация (совокупность мотивов, побуждающих человека к деятельности) процесс регуляции деятельности с помощью мотива.

Рассмотрим различные теории способствующие созданию ситуации успеха в управлении мотивацией труда преподавателей.

1. Каждый работает по потребности. Теория А.Маслоу [2].

2. Стремление к достижениям. Теория Д.Мак-Клелланда.

По мнению Д.Мак-Клелланда мотивация человека к трудовой деятельности зависит от осознания важности для него, прежде всего потребности в достижениях. Преподаватель, для которого потребность в достижениях является значимой, обычно отличается самостоятельностью и ответственностью. Он по собственной инициативе проявляет желание разрабатывать какие-либо новые методики преподавания, что требует умения организовывать как собственную деятельность, так и работу других, отслеживать ее результаты.

Такой педагог желает достичь целей своей деятельности наиболее эффективными способами, а это, свою очередь побуждает к самосовершенствованию.

3. Теория ожидания В.Врума.

Исходя из теории ожидания В.Врума, успешная мотивация труда возможна, когда работник уверен, что затрачиваемые им усилия позволяют достичь желаемого результата. Если люди чувствуют, что прямой связи между приложенными усилиями и полученным результатом в итоге не наблюдается, то мотивация ослабевает.

По теории ожиданий, надежда на определенное поощрение в ответ на достигнутые результаты в работе является обязательным условием высокой мотивации труда. Например, преподаватель может надеяться, что его успешная педагогическая деятельность приведет к положительной оценке в ходе аттестации, и по ее итогам он получит высокую квалифицированную категорию.

Нужно, чтобы педагог имел ощущение четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением. Даже однократное несоответствие результата работы и поощрения способно привести к потере желания трудиться с полной отдачей в целях достижения успеха организации. Это справедливо, когда вознаграждение меньше, чем ожидалось, или ничтожно по сравнению с достигнутым, оно верно в ситуации завышенного поощрения. Мотивация деятельности слабая еще и тогда, когда педагог не уверен, что вообще получит вознаграждение за свой труд.

4. Делегирование полномочий

Сегодня объем работы руководителя, который стремится развивать свою организацию, столь велик, что он не в состоянии выполнить все управленческие действия в одиночку. Поэтому одним из главных условий успешности управленческой деятельности является использование руководителем делегирования. Оно представляет собой способ разделения управленческого труда и заключается в передаче обязанностей и прав по выполнению тех или иных полномочий руководителя подчиненным.

Преимущества делегирования:

• использование делегирования может позволить сократить общую продолжительность рабочего дня управленца, более рационально использовать рабочее время, повысить уровень компетентности педагогов;

• делегирование способно освободить руководителя от рутинной и малоответственной работы, позволяет ему сконцентрироваться на наиболее важных делах, решение которых возможно только на его уровне;

• делегирование позволяет сократить задержки управленческих решений;

• делегирование способствует развитию управленческих и педагогических способностей преподавателей, создание у них дополнительной мотивации, оно формирует у педагогов чувство ответственности за состояния дел в ОУ, повышает их удовлетворенность трудом;

• в процессе выполнения делегированных функций происходит большее вовлечение работников в совместную деятельность по развитию образовательного учреждения, что является одним из условий организации эффективной командной работы и позволяет руководителю упрочить свой авторитет в педагогическом коллективе;

• делегируя свои полномочия, руководитель получает возможность лучше узнать своих подчиненных, тем самым он может побудить их к самосовершенствованию, стимулировать творческий подход к работе;

Делегирование имеет особое значение в деятельности руководителя, стремящегося активизировать процесс самоуправления в коллективе. Чем больше педагогов, будет обладать правом, самостоятельно принимать решения, тем больший объем работы может выполниться в организации. В результате поставленный перед необходимостью брать на себя ответственность работник начинает трудиться с большей отдачей.

Не подлежат делегированию такие действия руководителя, как:

• определение перспективных целей деятельности учреждения и внесение изменений в структуру управления ОУ;

• принятие окончательных решений по вопросам кадровой и финансовой политики;

• руководство непосредственными подчиненными;

• выполнение задач особой важности, например, написание учредительных документов;

• необычные, исключительные дела;

• срочные дела, когда нет времени для объяснения подчиненным их сути, проверки исполнения или подготовки исполнителей;

• дела строго доверительного характера.

Если хотим реализовать позитивные возможности делегирования, то имеет смысл придерживаться правил поведения, которые сформулировали немецкие специалисты в области управления Г.Беме и Р.Хен.

Правила поведения руководителя при делегировании им полномочий.

• Прямая обязанность руководителя – определить цель и сроки деятельности. Причем важно, чтобы это происходило при непосредственном участии сотрудника, которому будет делегировано ее исполнение. В ваши задачи теперь входит обеспечение работника информацией с высшего уровня управления, которая необходима ему для выполнения, делегированного задания.

• Не предпринимайте никаких действий в делегированном диапазоне своего подчиненного. Исключение составляют случаи, когда работник нарушает правила поведения, принятые при осуществлении делегирования.

• Поощряйте сотрудников к открытому высказыванию своего мнения по проблемам, связанным с делегированными им полномочиями, не думая при этом, насколько высказанное мнение ими приятно для вас.

• Не навязывайте своего мнения, если даже оно расходится с мнением сотрудника. Если два пути решения проблемы – ваш и его, то право выбора пути должно быть предоставлено сотруднику, поскольку он несет ответственность за результат деятельности.

• Избегайте своего участия в совместной деятельности по разработке решения.

• Не допускайте случаев делегирования задач из собственной сферы компетенции в область компетенции работника.

• Давайте положительные оценки действиям сотрудника, если видите повышение эффективности в работе или его особое усердие.

• Стимулируйте желание сотрудника повысить свою квалификацию, развиваться.

• Не бойтесь в случае необходимости критиковать работника. Однако критика должна иметь конструктивный и корректный характер, не предполагать оценочных суждений относительно личности подчиненного. Свои критические замечания в адрес работника делайте без свидетелей.

5. Мотивация по целям.

Цель – это осознанный, запланированный результат работы, которого мы хотим достичь. Но одного желания мало. Надо, чтобы наши сотрудники также хотели реализовать на практике эту цель. Чтобы мотивировать с помощью постановки целей, важно изучить, каким образом работник ставит перед собой цели своей деятельности.

Это может происходить двумя путями:

1. Принятием и удерживанием целей, поставленных перед работником организации, руководителем, коллегами.

2. Самостоятельной постановкой целей.

Таким образом, принято разделение целей, на внешние, или объективные (заданные обществом, организацией, т.е. не зависящими от воли работника), и внутренние, или субъективные (самостоятельно поставленные человеком).

Обычно субъективна (внутренняя) цель порождается несколькими внутренними мотивами.

Поставив перед собой цель, написать экспериментальную программу учебного курса, педагог может стремиться тем самым к самовыражению и одновременно с этим быть мотивированным интересом к процессу создания авторской разработки. Соотношение мотивов и целей деятельности заключается в том, что мотив выступает в качестве причины постановки той или иной цели.

Если работник ставит перед собой цель самостоятельно, то он склонен работать над ее достижением значительно дольше и интенсивней, нежели когда перед ним ставят цель другие люди. Самостоятельная постановка цели сама по себе стимулирует человека прилагать усилия для ее достижения. Причем, чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает к выполнению работы.

Общие цели носят характер декларации, лозунгов и не стимулируют к деятельности. Поэтому такие цели, как усилить гуманистическую направленность образовательного процесса, повысить успеваемость, тщательнее готовиться к урокам, мало к чему обязывают и почти никого не мотивируют.

Конкретизация цели, разработка промежуточных целей, определение этапов и средств их достижения – важный мотивационный фактор.

Чем более дифференцированной является общая цель, чем больше выделяется в ней этапов, тем легче работать. Достижение определенной промежуточной цели (завершение определенного этапа деятельности) создает ситуацию успеха, которая порождает положительные эмоции, побуждает к достижению конечной цели, тем самым происходит усиление мотивации работников.

Процесс управления по целям включает в себя следующие этапы:

• Выработка кратких, но достаточно четко сформулированных целей.

• Определение конкретных целей, круга полномочий и обязанностей всех вовлекаемых в реализацию цели работников.

• Анализ необходимых для достижения целей ресурсов и на этой основе разработка детальных и реалистичных планов.

• Осуществление систематической оценки промежуточных результатов работы.

• Принятие корректирующих мер в случае отклонения от намеченных результатов.

Таким образом, управление по целям способствует его децентрализации и позволяет преодолеть негативные последствия излишне жесткого контроля исполнения, что в конечном итоге способствует повышению мотивации труда. Процесс целеполагания обладает значительным мотивационным потенциалом.

Наш век – это время команд. Жизненный опыт подсказывает, что организация может выжить, создавая опыт командной, коллективной работы. Команда напоминает семью. Она позволяет человеку – члену команды чувствовать себя в большей безопасности, защищеннее, увереннее. В ней он удовлетворяет свои потребности в сопричастности, любви, внимании. Там легче заработать определенную репутацию и признание.

Команда – среда самореализации, где освобождается законсервированная в человеке жизненная энергия, объединение людей деятельностно-духовными устремлениями. Команда, в которой эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий, так как наша команда скреплена узами функционирования и творческим духом при наличии единой тональности мироощущения. При командной форме управления лучше реализовать принцип делегирования полномочий и мотивировать педагогов ОУ по целям.

Знание теории мотивации, применение их положений в процессе работы дает руководителю понимание того, что учет различных мотивирующих факторов создает условия для саморазвития педагога, обеспечивает оптимальные условия побуждения его к продуктивному и качественному труду.

Когда речь идет о том, чтобы отделение по РОП в УКП при ИК двигалась вперед, многое зависит от мотивации преподавателей. Заинтересовать людей работой – значит реализовать намеченные планы. Но какие стимулы можно использовать для преподавателей?

Система мотивации и стимулирования к профессиональному развитию

в отделении по РОП в УКП при ИК

Основным содержанием мотивации труда сотрудников отделения по РОП в УКП при ИК мы также считаем профессиональное развитие педагогических работников путем развития рефлексии и вовлечение их в проектирование собственной профессиональной успешности [6]. Через действующий семинар, КМН, инструктивно-методические совещания, ВТПГ, отлаженная система открытых занятий, уроков, мастер – класс, совместная разработка, совместное проведение внеклассных мероприятий. При этом существенна установка преподавателя на активное проектирование своего профессионального пути – рефлексия «моего педагогического кредо», ранжирование целей, выбор образовательных подходов, парадигм, практик, моделей, конструирование, сценарирование уроков и внеклассных мероприятий.

Литература:

1. Пенитенциарная психология / Ю.А. Дмитриев, Б.Б. Казак.-Ростов н/Д: Феникс, 2007.-681с.: ил.- (высшее образование).

2. Литвишков В.М., Митькина А.В. Пенитенциарная педагогика. Курс Лекций.-М.: Московский психолого-соиальный институт, 2004, 400с.

3. Исправительная (пенитениарная) педагогика. Учебник для слушателей и курсантов учебных заведений МВД РФ //Под ред. А.И.Зубкова, М.П. Стуровой.-Рязань:РВШ МВД РФ, 1993.384с.

4. Литвишков В.М. К вопросу о преемственности воспитательной работы с осужденными, переведенными из ВТК в ИТК// Система воспитательной работы с осужденными к лишению свободы.-Рязань,1982.С.42-48.

5. Подласый И.П. Курс лекций по коррекционной педагогике. - М, 2002.

6. Уголовно-исполнительное право России. Учебник для вузов. / под ред. Селиверстова В.И. М. - 2000г.