Управление развитием общеобразовательного учреждения через совершенствование инновационной практики педагогического коллектива

Сегодня мы можем констатировать факт: с началом реализация национального проекта «Образование» образовательные инновации получили дальнейшее стимулирование, а проект приобрёл характер системной стратегии инновационного развития.

С 2001 года коллектив нашей школы работает в инновационном режиме. За эти годы в школе осуществлялась экспериментальная работа по нескольким направлениям федерального и регионального значения. Все инновации были, как бы, привнесены извне. В такой ситуации управленческий акцент ставился на своеобразное выращивание в коллективе инновационного мышления и создание условий для его поддержки. Основное значение для нас имели способы управленческого воздействия, ориентированные на развитие и личностный рост работников школы, приобщение всех педагогов к научно-методической, инновационной деятельности.

Технология управления инновационными процессами строится в школе на диагностико-прогностической основе. Проведение диагностики образовательной деятельности и её оценка — неотъемлемая часть управления, что позволяет выделить вопросы, требующие изучения на разных уровнях работы школы, разработать программу деятельности исходя из того, что образовательное учреждение работает в режиме функционирования и режиме развития.

Работа с педагогическим кадрами по мотивации к внедрению инноваций направлена администрацией на реализацию двух функций [1]:

• интегрирующую, т. е. создание «пространства возможностей» для всех участников образовательного процесса, объединение усилий педагогов и администрации для решения задач, поставленных перед современной школой;

• дифференцирующую, создание микросред, которые позволили бы каждому учителю строить собственную траекторию совершенствования профессионального мастерства, творческого саморазвития.

Что входит в наше «пространство возможностей»? Прежде всего, для его создания провели ряд методических мероприятий, которые помогли подготовить педагогов к работе в режиме эксперимента. Это теоретические, проблемные, психолого-педагогические семинары, организационно-деятельностные игры, методические оперативки, психологические практикумы, педсоветы.

С целью активизации деятельности всех звеньев управления даем возможность всем участникам образовательного процесса принять участие в обсуждении необходимости и эффективности внедряемых инноваций. Это оживило в первую очередь работу классных руководителей. Детская организация «Улыбка» (обучающиеся 1–4 классов) защищала проект «Школа будущего», ребята организации «Республика интересных дел» (5–9 классы) занялись изучением социально-значимых проблем поселка, разработали проект «Милосердие». Совет старшеклассников, орган управления организации «Жемчужина» (10–11 классы), является координатором аналитико-информационного центра проблематики старшеклассников. Ребята делегируют представителей в Совет школы, который решает стратегические вопросы совместно с администрацией, родителями, педагогами; принимают активное участие в сценарировании и проведении школьных мероприятий (праздников, выставок, игр и т. п.). Происходит интеграция творческого инновационного потенциала учительского коллектива и окружающего его социокультурного пространства.

Стремясь сделать максимальное число учителей соавторами идей инновационного развития школы, организуем специальные мероприятия (инновационные педсоветы, управленческие консилиумы, «круглые столы», рефлексивные практики, проблемно-деятельностные игры).

Изменились формы проведения ключевых событий школьной жизни. Прежде всего, педагогического совета как консилиума педагогов-профессионалов по вопросам учебно-воспитательного процесса. Особенностью наших педсоветов стало вовлечение каждого педагога в активную деятельность с помощью открытых образовательных технологий. Деятельность педагогов строится по-разному в зависимости от целей педагогического совета. Если мы хотим ознакомить педагогов с какой-либо новой педагогической технологией, мы организуем педсовет «в технологии», проигрывая на коллективе её основные моменты и попутно рассказывая о ней. Если есть необходимость в выработке стратегии дальнейшего развития школы — включаем коллег в поиск путей разрешения ряда противоречий, выявленных в учебно-воспитательном процессе школы, используем «мозговой штурм». Одним из результатов такого штурма явилось решение о частичной интеграции обучающихся коррекционных классов в общеобразовательные классы при организации совместного обучения на уроках риторики, изобразительного искусства, музыки, технологии (это стало началом организации в нашей школе инклюзивного образования детей с ограниченными возможностями здоровья); обучение старшеклассников по индивидуальным образовательным маршрутам.

Учителя (а иногда обучающиеся и их родители) принимают участие в выработке решения: творческие микрогруппы при подготовке педсоветов анализируют предложенную проблему и пути её решения, создают проекты. Групповая работа организуется непосредственно на педсовете. На одном из тематических педсоветов «Педагогическая мастерская учителя» творческие группы провели анализ анкетирования учащихся, учителей, родителей, подготовили проблемные вопросы для групповой работы, педагогические ситуации и обыграли их, использовали открытый микрофон и презентацию педагогического опыта через видеоуроки «Моя педагогическая философия». В результате каждый педагог, так или иначе, активно участвовал в работе педсовета.

Постоянно используем информационное сопровождение педсовета. Это наработки учителей, описание педагогического опыта, сборники педагогических материалов, разработанных уроков, праздников, научно-методических работ учителей школы, подбор статей и материалов из периодической печати для педагогов, аннотированная библиография профессионально значимой литературы и материалов.

В ситуациях особой сложности, когда традиционные методы выработки решений не дают нужного эффекта, используем проблемно-деятельностные игры («Модульный урок», «Обучение традиционное и инновационное» и др.). Установленные в игре деловые, демократичные и доброжелательные отношения между учителями и администрацией способствуют формированию целостного педагогического коллектива единомышленников [2].

Члены коллектива участвуют в обсуждении итогов работы школы через анкетирование, выступления руководителей МО, творческих групп. Планирование работы осуществляется на основе самоанализа всех составляющих и всех участников образовательного процесса. Каждый учитель и руководитель звена представляет самоанализ дважды в год: по итогам полугодия и за год. Система самоанализа даёт информацию администрации об основных тенденциях развития. Благодаря такому подходу разработаны и внедряются такие целевые программы как «Работа с одаренными и слабоуспевающими учащимися», «Мотивация учения», «Творческая деятельность в условиях адаптивной школы».

Вовлечение в соуправление и сотворчество, в центре которого развитие потенциала личности, привело к удачной интеграции и взаимообогащению наших отношений со всеми участниками образовательного процесса. Отрадно признать, что коэффициент охвата родителей, участвующих в учебно-воспитательном процессе составляет около 40 %. Коэффициент охвата обучающихся, владеющих навыками управленческой деятельности, составляет свыше 20 %.

Реализацию дифференцирующей функции по мотивации педагогов к внедрению инноваций мы видим в создании микросред, которые позволяют каждому учителю строить собственную траекторию совершенствования профессионального мастерства, творческого саморазвития.

В большинстве случаев мотивация педагогических работников по заданным идеальным критериям (стандартам, аттестационным минимальным требованиям и т. п. по принципу достигнешь — получишь) порождает стресс и разочарование.

Мотивация же через постоянный рост профессиональной успешности доставляет удовольствие, требует продолжения, призывает к совершенствованию. Поэтому свою деятельность по совершенствованию инновационной практики педагогов мы направляем на повышение их квалификации путем развития рефлексии и вовлечения их в проектирование собственной профессиональной успешности, собственного профессионального пути (рефлексия «моего педагогического кредо», ранжирование целей, выбор образовательных подходов, парадигм, практик, моделей, конструирование, сценарирование уроков и т. п.). Таким образом, у каждого педагога появляется своя траектория развития и профессионального роста, научная проблема, над которой он работает.

Для того чтобы организовать деятельность по повышению профессиональной компетентности учителей на основе рефлексии, самопроектирования своего профессионального роста, с опорой на мотивацию через профессиональную успешность, мы осуществили следующие преобразования:

• в содержание системы непрерывного образования педагогов включили обязательные блоки (мониторинг и диагностика; управление деятельностью по мониторингу и диагностике; ситуационный, проблемный, системный анализы; управление, проектирование деятельностью; циклограммное, тематическое, системное планирование; организация и регулирование УВП; дидактико-методическое обеспечение УВП);

• определили наиболее благоприятные формы профессиональной подготовки (курсовая переподготовка, внутришкольные формы, самообразование);

• применили систему оценки действенности и эффективности профессиональной деятельности педагогов и одновременно снабдили их едиными для школы средствами самоанализа, коррелированными с указанными оценками.

Внутришкольные формы непрерывного образования включают: педагогическое проектирование, практикумы и тренинги, индивидуальное и микрогрупповое исследование, профессиональные конкурсы, документальный анализ, посещение уроков и мероприятий, проводимых коллегами с последующим анализом [3].

Для создания системы поддержки учителя, дающего открытый урок, предложили три её вида: помощь в сценарировании открытого урока молодому педагогу, открытое обучающее сценарирование опытного педагога или «мозговой штурм» по поводу новой методической идеи. Анализ урока носит принципиально позитивный характер, и его задача — выделение в проведённом уроке наиболее удачных моментов и наиболее интересных перспектив.

Перед нами встала проблема организации системы самообразования зрелого педагога, чтобы он почувствовал в нем необходимость.

Сначала мы поставили учителя в условие необходимости определения возможности своего профессионального роста, предложили ему соотнести уровень своей компетентности с уровнями профессионального роста учителя [4]. Педагоги убедились, что, несмотря на большой стаж работы, у них еще есть над чем работать, куда расти, что приобретать. Кроме того, продумали систему стимулирования инновационной деятельности:

• материальную поддержку: дифференцированная надбавка к заработной плате, материальное поощрение за открытые мероприятия, участие в конкурсах различных уровней;

• моральную поддержку: возможность работать в профильных группах, вести спецкурсы по индивидуальным образовательным маршрутам и т. д.;

• профессиональную поддержку: индивидуально-ориентированная помощь, возможность обучения на курсах, участие в «круглых столах», организационно-деятельностных играх.

Кроме того, в школе создан своеобразный школьный «Оскар» — система годовых поощрений по определенным творческим профессиональным номинациям: «Традиция», «Искатель», «Мастер», «Гуру», «Алмаз», «Поддержка», «Улыбка», «Имидж».

Претерпела изменение и функция контроля. Увеличилась степень открытости управления: к управленческим функциям привлекаются рядовые учителя, обучающиеся, родители. Принцип контроля сменился принципом развивающей обратной связи: управленческая команда перестала считать ошибки и недочеты главной побудительной причиной развития педагогов и обучающихся. Наоборот, на первое место выходит поддержка их творческих усилий.

Управленческая команда регулярно проводит рефлексию успешности и эффективности учреждения в соответствии с четырьмя основными факторами, определенными Международным институтом по развитию менеджмента: вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия учреждения [5]. (Вовлеченность — состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдаётся развитию человеческих способностей; согласованность — высокий уровень интеграции и координации; адаптивность — состояние, при котором учреждение гибко реагирует на внешние требования, принимает риски, учится на своих ошибках и способно к изменениям; миссия — описание целей и направлений стратегического развития учреждения исходя из сложившегося в организации представления о её будущем).

Сегодня, оценивая уровень профессиональной успешности педагогов и учреждения в целом, можно сказать: «Управление состоялось». Школа трижды становилась победителем конкурсного отбора общеобразовательных учреждений в рамках приоритетного национального проекта «Образование».

Вся система образования в школе переведена в режим интенсивного развития. Составляющими этого процесса стали:

• индивидуализация образования через определение индивидуальных маршрутов для старшеклассников, индивидуально-учебных планов для учащихся, определенных к школе VIII вида и классов VII вида;

• развертывание инновационной педагогической деятельности;

• внедрение в образовательный процесс информационно-коммуникационных технологий;

• организация проектной и научно-исследовательской деятельности обучающихся;

• внедрение инновационных моделей взаимодействия посёлка и школы;

• апробация модели соуправляемой школы.

Хочу подчеркнуть, что всё: содержание, методы, планы работы — приносят успех только тогда, когда в центре внимания — ребёнок, когда внедряемые инновации не превращаются в самоцель. Управленческая деятельность в школе на любом уровне, в конечном счёте, призвана влиять на повышение качества учебно-воспитательного процесса, уровня образованности и воспитанности школьников.

Литература:

1. Шевцова Л. А., Канянина Т. И., Ярцева И. Н. «Лицей № 8 — Шаг в будущее». // Педагогическое обозрение. — 2003. № 3. — Н.Новгород: Нижегородский гуманитарный центр. — С. 169–174.

2. Воровщиков С. Г. Продуктивные деловые игры — эффективная ветвь деловой игры во внутришкольном управлении // Завуч для администрации школы. — М.: Центр «Педагогический поиск», 2005. — № 8.

3. Лизинский В. М. Критерии, оценки и стимулирование педагогической деятельности учителей как один из ресурсов управления образовательным процессом // Завуч для администрации школы. М.: Центр «Педагогический поиск», 2005. — № 8.

4. Щербо И. Н. Интуитивный менеджмент: опыт управления педагогическим коллективом. // Библиотека журнала «Директор школы». — 2005. — № 5.

5. Петренко О. Миссия согласована. Учительская газета. — 2006. — № 30.