Изучение корпоративной культуры ДОУ в условиях перехода на новую систему оплаты труда (НСОТ)

Корпоративная культура – это общие цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния и определяемые ими стиль и методы работы организации. Корпоративная культура является одной из важнейших составных частей любой компании. Ее роль сейчас явно недооценивается. Ведь именно она определяет способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях даёт стратегическое преимущество перед конкурентами.

Корпоративная культура есть в любой компании вне зависимости от того, занимается кто-то специально ее формированием или нет. При умелом формировании и использовании она является действенным инструментом управления, определяя способность организации действовать в нужном направлении, затратив при этом как можно меньше усилий.

Понятие «корпоративная культура» в последние годы все шире используется педагогическим сообществом. Сами образовательные учреждения, получившие немалые права и относительную экономическую самостоятельность, являются субъектами конкуренции, т.е. вынуждены отстаивать свои «частные» интересы на рынке образовательных услуг. Приходится согласиться с мыслью, что «невозможно представить себе ситуацию, когда общество строит свои структуры по принципу корпоративных интересов, а образовательные учреждения остаются вне поля гражданских отношений» [1].

Сегодня система образования, а, следовательно, и корпоративная культура образовательных учреждений находится в нестабильном положении. Переход на новую систему оплаты труда совпал по времени с мировым кризисом и, следовательно, вполне может не улучшить положение трудящихся, а значительно ухудшить. Есть все основания опасаться, что существенного роста жалования предполагаемая реформа не даст, зато сокращения штатов приведут к ещё большей массовой безработице.

Основным принципом новой системы оплаты труда (НСОТ) является разделение заработной платы работника на две части - на гарантированную часть, которая выплачивается работнику за исполнение должностных обязанностей, и на стимулирующую часть, размер которой зависит от того, насколько качественно, эффективно и результативно работал сотрудник. Размер стимулирующих выплат не ограничен.

Структура фонда оплаты труда включает в себя три основных составляющих:

- размер оклада (должностного оклада), ставки заработной платы (базовая часть);

- выплаты компенсационного характера;

- выплаты стимулирующего характера.

Размеры должностных окладов и ставок заработной платы призваны обеспечить оплату выполнения работниками своих должностных обязанностей, определяемых трудовыми договорами, должностными инструкциями и иными документами. Работник получает за исполнение круга своих обязанностей в полном объеме оклад (ставку) заработной платы. При этом следует помнить, что требовать от работника выполнения работы, которая не входит в его должностные обязанности, без согласия работника запрещается ТК РФ. Если же работник соглашается выполнить какую-то работу, которая не входит в его должностные обязанности, то эта работа должна оплачиваться дополнительно.

НСОТ предусматривается, что размеры окладов (должностных окладов), ставок заработной платы устанавливаются руководителем учреждения на основе требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, с учетом сложности и объема выполняемой работы.

Помимо гарантированной части зарплаты ТК РФ предусматривает выплату так называемой компенсационной части в виде доплат, надбавок и иных выплат. Компенсационные выплаты не носят постоянного и (или) общего для всех работников данной должности характера, и это составляет их принципиальное отличие от гарантированной части зарплаты, которая не зависит от переменных параметров.

Выплаты компенсационного характера устанавливаются к окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы работников по соответствующим профессиональным квалификационным группам в процентах к окладам (должностным окладам), ставкам или в абсолютных размерах, если иное не установлено федеральными законами или указами Президента РФ.

Выплаты компенсационного характера, размеры и условия их осуществления в конкретном учреждении (как элемент системы оплаты труда) устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, перечнем видов выплат компенсационного характера, если такой перечень будет принят учредителем.

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются работникам с целью стимулировать их более качественно выполнять свои должностные обязанности. Это в первую очередь выплаты за высокие результаты труда, высокое качество работы, выплаты по итогам работы. Не следует путать такие выплаты с оплатой добросовестного исполнения должностных обязанностей. Работник, выполняющий весь объем установленных по его должности обязанностей, получает за эту работу оклад или ставку заработной платы. Если же он не просто добросовестно выполняет работу, но показывает при этом высокие результаты, то в этом случае он и должен получать выплаты стимулирующего характера.

Стимулирующая часть заработной платы имеет принципиальное отличие от других частей: стимулирующие выплаты не гарантированы всем работникам, они не могут быть уравнительными в силу своего назначения, и не все работники могут иметь право на получение стимулирующих выплат, а лишь те, которые достигли в работе определенных нормативными документами, действующими у работодателя (локальными нормативными актами, коллективным договором, соглашением), показателей и результатов. Стимулирующие выплаты должны назначаться исключительно за показатели в работе, превышающие минимально требуемые (т. е. за превышение «нормального» выполнения трудовых обязанностей), свидетельствующие о достижениях и успехах в работе.

При установлении стимулирующих выплат следует иметь в виду, что это эффективнейший инструмент управления работой коллектива. Как показывает практика, коллектив чутко реагирует на установление выплат по тем или иным основаниям. Таким образом, следует особенно внимательно определить, что именно необходимо стимулировать посредством этой части оплаты труда.

Для того чтобы на стимулирование качества труда направлялись достаточные средства, предполагается, что объем стимулирующей части должен составлять не менее 30% от фонда оплаты труда.

При введении НСОТ руководители учреждений должны заблаговременно принять соответствующие локальные нормативные акты (либо заключить коллективные договоры, соглашения), в которых было бы предусмотрено введение новой системы оплаты труда, уведомить работников и совершить все иные требуемые действия. [2]

Целью нашего исследования явилось изучение корпоративной культуры ДОУ в условиях перехода на новую систему оплаты труда (НСОТ). Осенью 2011 года в исследовании приняли участие воспитатели массовых и специализированных групп (логопедия и задержка психического развития), а также специалисты: воспитатель по ФИЗО, музыкальный руководитель, старший воспитатель, дефектологи, логопеды, медсестра - ГОУ детский сад комбинированного вида города Москвы в количестве 25 человек. К началу 2011-2012 учебного года в ДОУ наполовину обновился педагогический состав, среди него в основном педагоги со стажем работы менее 5 лет. Также стоит отметить, что в ДОУ насчитывается около 40% детей с особыми возможностями здоровья.

Рассмотрим корпоративную культуру ДОУ по 4 шкалам, предложенным Д.Дэнисоном, и опишем их:

1. Приспособляемость.

Наибольший балл набран по индексу приспособляемости к клиенту, то есть к родителям воспитанников.

Современный детский сад помогает благополучной семье и в чем-то заменяет ребенку семью проблематичную. Он обучает и консультирует родителей, передает традиции и воспитывает человека будущего. С этой точки зрения дошкольное образование имеет для общества гораздо большее значение, чем просто место, где учат и развивают детей.

Работа с семьей – это кропотливый труд. Нужно учитывать современный подход в работе с семьей. Главная тенденция – обучать родителей самостоятельному решению жизненных задач. И это требует от педагогов определенных усилий. И воспитатель, и родитель – взрослые люди, которые имеют свои психологические особенности, возрастные и индивидуальные черты, свой жизненный опыт и собственное видение проблем.

Педагог, компетентный в сфере общения с родителями, понимает, зачем нужно общение и каким оно должно быть, знает, что необходимо, чтобы общение было интересным и содержательным, и, главное, активно действует.

2. Миссия.

Наибольший балл набран по индексу стратегического направления.

Из общего фонда культуры, общественных отношений, педагог выбирает тот материал, который будет ценен, полезен для пользования в воспитательно-образовательной работе с детьми. Воспитанники вступают в жизнь при изменившихся обстоятельствах, в других социальных отношениях. Они должны быть готовы, приспособлены к конкретным требованиям, запросам общества. Поэтому в воспитательной работе педагог должен учитывать как нужды сегодняшнего дня, так и перспективы общественного развития. Воспитывая молодое поколение, педагог в значительной мере способствует формированию людей, владеющих новыми прогрессивными технологиями, быстро схватывающих все передовое в разносторонней жизни общества. Работая на будущее, и оставаясь главным звеном в механизме передачи накопленного опыта, педагог в качестве цели ставит развитие личности ребенка как синтеза всех богатств человеческой культуры, развитие его творческой индивидуальности.

3. Последовательность.

Наибольший балл набран по индексу ключевых ценностей.

Педагог является хранителем, носителем многообразных общественных ценностей: общечеловеческих, культурных, интеллектуальных, духовных. Он не только накапливает в себе социальный опыт, достигнутый обществом к определенному этапу, но и оценивает этот опыт.

Коллектив ДОУ включает в себя объединение воспитателей, специалистов, медицинского работника. Все эти объединения включены в образовательный процесс и потому должны существовать не разрозненно, а дополнять друг друга в воздействии на детей, работать на реализацию целей и задач ДОУ.

4. Причастность.

Наибольший балл набран по индексу полномочия.

Развитие ребёнка и причастность к этому воспитателя, даёт возможность находиться в состоянии творческого развития, поиске нового, совершенствования себя и своего труда, убежденности в том, что ребенок – это удивительное и бесценное создание природы.

По методике Д.Дэнисона полученные данные можно распределить следующим образом: на первом месте – приспособляемость к родителям воспитанников, на втором – причастность воспитателя к образовательному процессу и ключевые ценности в образовательной деятельности, на третьем – стратегическое направление деятельности педагога.

Полученные результаты по методике Камерона К.С., Куинна Р.Э. свидетельствуют о том, что респонденты предпочли бы повысить клановую корпоративную культуру, сделать её наиболее благоприятной для развития лояльности сотрудников, разделять цели и ценности, установки и традиции. Клановая культура основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений.

Сплоченный, дружный коллектив отличают, прежде всего, общность чувств и желаний его членов; стремление трудиться совместно; наличие общегрупповых норм, ценностей и общей цели; способность оказывать воспитательное воздействие на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи.

Формирование сплоченного коллектива заключается в том, чтобы из разных людей организовать группу единомышленников, способную дружно и эффективно решать сложные задачи.

В сплоченном коллективе создается обстановка, благоприятная для творчества, легче реализуются организационные задачи. Он соединен формальными, но прочными, живыми коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются в фамильярность.

Показатели по этому виду культуры превышают показатели по другим видам корпоративной культуры исследуемого ДОУ.

Второй вид корпоративной культуры, имеющий важное значение для респондентов ДОУ, - адхократическая культура. Она подразумевает под собой, что каждый сотрудник является творцом, новатором. Отсутствие требований четко соблюдать регламент, неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций. Респонденты предпочли бы значительно повысить уровень развития данного вида культура в ДОУ.

По двум последним видам культуры - рыночной и иерархической - респонденты напротив, предпочли бы снизить показатели их развития в ДОУ. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Руководитель неколебим и требователен, у него сильно развито стремление побеждать, присутствует ориентация на внутренние процессы, контроль, порядок и стабильность.

В процентном соотношении можно сделать следующее заявление по исследуемому ДОУ: показатели по имеющейся клановой корпоративной культуре равны желаемой иерархической корпоративной культуре, а показатели имеющейся иерархической корпоративной культуры равны желаемой клановой корпоративной культуре.

Изучение корпоративной культуры ДОУ позволило сделать вывод: сотрудники настолько сильно зависят от центрального источника власти – заведующего, что это затрудняет развитие их творческого взаимодействия, стремления трудиться совместно.

Полученные результаты исследования по методике С.Ханди также свидетельствуют о том, что респонденты предпочли бы в 5 раз снизить культуру власти и в 4 раза повысить культуру задачи, а именно: командный дух, а не индивидуальный результат, принятие решений на групповом уровне, оценивание результатов работы и регулирование взаимоотношений. Таким образом, перед руководителем ДОУ стоит непростая задача: как в условиях НСОТ при уже имеющемся высоком иерархическом стиле корпоративной культуры управлять ДОУ так, чтобы у сотрудников не снижался до критического уровня командный дух и стремление открыто, творчески участвовать в развитии ДОУ.

Корпоративная культура ДОУ отражает то, как оно позиционирует себя перед сотрудниками. Она задаёт системность, согласованность, общую направленность усилий сотрудников. От особенностей корпоративной культуры зависят система оплаты труда и персональное развитие сотрудников, а также коллектива в целом.

Известно немало случаев, когда сотрудники, довольствуясь сравнительно небольшой заработной платой, продолжали работать в образовательном учреждении, потому что комфортно чувствовали себя в коллективе профессионалов-единомышленников. [3] Сегодня это особенно актуально в условиях перехода на новую систему оплаты труда (НСОТ).

Итак, корпоративную культуру в ДОУ задает ее первое лицо - заведующий. Как правило, его идеи, цели, ценности, модели поведения лежат в основе, а сотрудники им следуют. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у своего заведующего, то у них появляется сильная потребность дорасти до этого же уровня, стать такими же мудрыми стратегами. Таким образом, заведующему необходимо задуматься в условиях перехода на НСОТ о том, как он воздействует на сотрудников своим личным примером, поскольку талантливый руководитель - это важнейший рычаг развития и формирования корпоративной культуры.

Литература:

1. Сергеева Т.Б., Горбатько О.И. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения // Педагогика. –2006. – № 10.

2. http://www.gosfinansy.ru/practice/2338/21050/ - Информационный портал-сообщество бухгалтеров бюджетной сферы. Фрагмент статьи «Новая система оплаты труда» с портала от 09.06.2010.

3. http://www.cfin.ru/press/zhuk/2004-5/05.shtml/ - Сайт «Корпоративный менеджмент». Фрагмент из статьи журнала «Управление компанией», №5, 2004. Опубликовано на сайте 19.12.2005.

4. http://www.znanie.info/ - Портал «Всё об образовании, всё о карьере». Дата обращения к ресурсу: 08.01.2012.