Управление карьерой ценных сотрудников



В статье рассматриваются вопросы управления ценных сотрудников, способных занять ключевые должности. Такие сотрудники часто носят название «звёзды». Даются практические рекомендации по управлению карьерой цены сотрудников, решению пробелам, вытекающих из их амбициозности.

Ключевые слова: деловая карьера, ключевая должность, карьера менеджера, управление карьерой, ценный сотрудник.

Актуальность избранной темы управления карьерой ценных сотрудников обусловлена тем, что в наше время особо остро стала проблема привлечения высококвалифицированных работников на ключевые позиции, а также последующего удержания данного работника на указанной позиции.

Такие высококвалифицированные работники, способные занимать ключевые позиции, получили в просторечии название «звезды».

Важный элемент в привлечении и удержании таких «звездных» сотрудников — рациональное управление их карьерой [4, с. 62].

Современное коммерческое предприятие имеет заинтересованность в высококвалифицированных сотрудниках, способных решать сложные проблемы. Однако часто возникает ситуация, когда назначение такого высококвалифицированного сотрудника на ключевую должность создает большие проблемы и для компании, и для остальных работников

Особенно часто данная ситуация возникает, если ценный сотрудник обладает сильным характером и амбициями.

Источником проблем в таких ситуациях обычно служит уверенность ценного работника в своей незаменимости и непогрешимости

С ценными и высококвалифицированными работниками подобная ситуация возникает достаточно часто.

К примеру, часто возникают ситуации, когда «звездный» сотрудник о принял финансовые либо коммерческие решения, которые явно вышли за пределы его должностных полномочий,

Проблему усугубляет склонность работодателя к идеализации высококвалифицированных ценных сотрудников, обладающих способностями много выше среднего в своей области,. Работодатели, особенно на первых порах, идут на поводу у «звёзд», ожидая от них выдающихся результатов, но не учитывая побочных проблем.

Однако, действительно, такие личные качества, как склонность проявлять инициативу и здоровые профессиональные амбиции — это сильные стороны для ценного сотрудника на ключевой должности, и работодателю не надо их подавлять.

Но при этом важно учитывать, что именно ценный сотрудник должен постоянно получать обоснованную оценку своей деятельности на ключевой должности, всегда знать, как работодатель оценивает достигнутые им результаты и те средства, которые он для достижения данных результатов использовал [3, с. 27].

Не менее важно, чтобы «звездный» сотрудник занимал именно ту карьерную позицию, которая соответствует его профессиональной квалификации и накопленному опыту.

Следовательно, карьерная позиция ценного сотрудника не должна быть выше, чем позволяют его способности и квалификация.

Например, возможна ситуация, когда, находясь на ключевой должности, способный, но пока не имеющий достаточного опыта сотрудник будет иметь ограниченные полномочия. К примеру, ему может быть установлен определенный лимит суммы, на которую он может подписывать коммерческие либо финансовые документы. Если документ будет оформлен на сумму, превышающую лимит, то сотрудник должен будет предложить документ на подпись своему руководителю, при этом обосновав необходимость операции и ее полезность.

Таким образом, задача управления карьерой в данном случае заключается в грамотном определении карьерной позиции, к занятию которой реально готов и ценный сотрудник, который может в чем-то еще не иметь опыт.

В процессе подбора высококвалифицированных сотрудников на ключевые позиции менеджеры по персоналу, обычно применяют два главных критерия для оценки кандидатов.

Первый критерий — это уровень профессиональной квалификации кандидата.

Второй критерий — это уровень развития личностных компетенций у кандидата на ключевую должность.

Рассмотрим симптомы, по которым можно определить, что ценный сотрудник, не смотря на проявленные способности, пока не готов к занятию ключевых должностей:

– Он считает, что заслуживает более высокого вознаграждения, чем ему предоставляют, обсуждает решения начальства и открыто выражает свое недовольство [1, с. 104].

– Пренебрегает существующими в компании правилами и регламентами, (например, беззастенчиво занимает время руководителей, пользуясь их лояльностью и доступностью или, напротив, копит обиды на начальство).

Демонстрирует скепсис по отношению ко всему происходящему, эпатажную «усталость» и разочарование.

– Наконец, он глубоко убежден в том, что его недооценивают. Даже если объективные результаты его труда (скажем, финансовые) имеют устойчивую тенденцию к снижению. А это, как правило, бывает именно так. Эти менеджеры — пока еще звезды, но их показатели уже начинают падать.

– Появление таких людей в коллективе таит в себе немало неприятных моментов:

– «Звезды» способны подорвать статус руководства (не только действиями, но и высказываниями).

– Они негативно влияют на командный дух в компании, переходят установленные границы, нарушают принятые в компании принципы субординации.

– Под «звезд» нередко набирают сотрудников, которым они впоследствии транслируют ценности, отличные от ценностей и установок всей компании.

– Распадение эффективной команды на отдельных «звезд» влечет падение результатов работы.

– Из-за «звездной болезни» ключевых людей могут падать показатели эффективности по компании в целом.

Важный инструмент управления карьерой ценных сотрудников в таких случаях — регулярные аттестации персонала, которые сегодня практикуются во многих российских компаниях. Аттестация позволяет оценить сотрудника по заранее определенным критериям, а также провести оценку по неформализованным параметрам (внутренняя мотивация, отношения с коллективом и подчиненными). В процессе аттестации руководитель и сотрудник имеют возможность обсудить сложившуюся ситуацию, рассмотреть вероятные перспективы, проговорить взаимные неудовлетворенности.

Цель управления карьерой ценных сотрудников в том, чтобы сам человек увидел и понял собственные проблемы и недоработки — если не сегодняшние, то будущие, потенциальные.

Подстегнуть ценного сотрудника может и появление достойного конкурента с, способного занять его карьерную позицию, например, потенциального преемника. Важное место в формировании скамейки запасных» для занятия ключевых должностей принадлежит такому методу управления карьерой, как создание кадрового резерва. После оценки и выявления сотрудников с высоким потенциалом станет понятно, на какие позиции они могут претендовать. Ценные сотрудники, считавшие себя звездами, увидят, что их положение не так уж устойчиво, что есть реальные, талантливые претенденты на их место, что надо заново доказывать свою состоятельность, и изменят свое поведение, начнут сами развиваться дальше.

В «запущенных случаях» возможна ситуация, когда «звезда» будет по-прежнему почивать на лаврах и едва ли усомнится в своей исключительности. Такие люди нередко просто уходят из компании — якобы обиженные, недооцененные.

Удерживать или нет таких «звезд» — этот выбор всегда зависит от приоритетов работодателя. Если звезда по-прежнему успешна в своей работе, и на данный момент замены ей нет, тогда ради приносимых результатов многие готовы терпеть ее капризы.

Если же для руководителя важнее система, стабильность, укрепление дисциплины культуры, то едва ли он станет мириться с причудами даже самых ярких личностей.

Если же руководитель оставит дело на самотек, то деятельность «звезды», скорее всего, приведет к ускоренному увольнению адекватных, мыслящих людей, которые не приемлют самодурства внезапно реализовавшегося «таланта».

Литература:

1. Миляева Л. Г. Теоретико-методические аспекты диагностики уровня развития профессиональной карьеры специалистов // Управление корпоративной культурой. — 2013. — № 2. — С. 110–115.
2. Половинко В. С., Маслов И. С. Развитие профессиональной карьеры менеджеров по персоналу: понятие и факторы // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». — 2011. — № 2. — С. 11–17.
3. Сотникова С. И. Индивидуальность не помешает конкурентоспособности // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2006. — № 11. — С. 8–14.
4. Сотникова С. И. Приоритеты и тенденции карьерного роста наемного персонала в организации // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». — 2007. — № 2. — С. 11–14.
5. Фокин К., Баранов П. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 52–55