Основные преимущества и недостатки зарубежных методов управления затратами в коммерческой организации



Успешность деятельности любой организации зависит от ее конкурентоспособности. К основным критериям конкурентоспособности любой компании можно отнести соотношение цены и качества. Как правило, цена товара зависит от объема затрат на производство товара, следовательно, одним из главных условий прибыльного функционирования предприятия, сохранения его конкурентоспособности выступает оптимальное управление затратами на производство и реализацию продукции.

Процесс управления затратами на производство и реализацию продукции подразумевает принятие решений и разработку мер, направленных на оптимизацию расходов. Данный процесс предполагает учет затрат, который позволит получить требующуюся информацию для принятия управленческих решений.

В литературе существует множество отечественных и зарубежных методов учета и управления затратами, поэтому любому предприятию при выборе того или иного метода управления затратами, или, может быть, даже смешанного метода управления затратами, необходимо изучить сильные и слабые стороны имеющихся методов.

Итак, одним из методов управления затратами является метод ABC (англ. Activity based costing). В соответствии с данным методом затраты возникают в результате осуществления внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов, и конечная продукция формирует спрос на определенные виды внутрихозяйственной деятельности. В процессе применения АВС-метода формирование информации о затратах проходит 3 стадии. Сначала определяются величины расходов ресурсов по организационным подразделениям компании, далее рассчитываются затраты по каждому виду внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессу. Потом, исходя из величин затрат по отдельным видам внутрихозяйственной деятельности и объемов потребления данной деятельности, рассчитывается себестоимость продукта. Чтобы реализовать АВС-метод, следует для начала определить состав ресурсов организации, а затем выделить протекающие в организации виды внутрихозяйственной деятельности (виды внутрихозяйственной деятельности могут объединяться в бизнес-процессы). Отдельно по каждому виду внутрихозяйственной деятельности определяется ответственный сотрудник. Заключительный шаг в АВС-методе — калькулирование себестоимости: затраты, обобщенные по видам внутрихозяйственной деятельности, распределяются между отдельными видами продукции пропорционально времени выполнения внутрихозяйственной деятельности.

Сильные стороны данного метода заключаются в том, что, во-первых, он позволяет более точно определить себестоимость продукции, во-вторых, метод позволяет выявить причинно-следственные связи между суммой затрат и процессами на предприятии, в-третьих, метод позволяет выявить дополнительные резервы, позволившие снизить затраты в ходе рационализации бизнес-процессов.

Основным недостатком данного метода является то, что он требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки. Также минус АВС-метода в том, что на любой бизнес-процесс оказывают влияние многие факторы и, чаще всего, их сложно определить.

Следующий метод управления затратами — директ-костинг. Цель применения метода состоит в изъятии из себестоимости постоянных затрат, уменьшив ее и определив так маржинальный доход. В себестоимость будут входить переменные затраты, отражающие ее количественную характеристику, а постоянные затраты не распространяются на себестоимость продукции предприятия, а сразу отводятся на общий финансовый результат.

В качестве преимуществ этого метода управления затратами можно выделить следующие:

– процесс распределения накладных затрат не трудоемкий, есть возможность определить влияние любого вида продукции на формирование прибыли;

– метод позволяет выбрать между собственным производством или закупкой товаров;

– при изменении остатка запасов прибыль не зависит от постоянных накладных расходов;

– имеется возможность получить требуемую информацию из финансовой отчетности, не требуется формирование дополнительного учета.

К недостаткам директ-костинга относится, во-первых, возможность искажения финансового результата из-за занижения (завышения) стоимости ранее произведенной продукции, во-вторых, недостаточное внимание к постоянным затратам. В-третьих, некоторые виды затрат нельзя с уверенностью отнести к переменным или постоянным.

Еще один зарубежный метод управления затратами, аналогия которому есть и в России, это метод стандарт-кост. Стандарт — это количество требуемых производственных затрат для выпуска одной единицы продукции, кост — денежное выражение этих затрат, приходящихся на единицу продукции. Благодаря установленным стандартам можно преждевременно рассчитать объем ожидаемых затрат, себестоимость для формирования цены, а также определить величину ожидаемых доходов в предстоящем периоде. Основа стандарт-коста состоит в том, что еще до начала производства происходит нормирование по таким статьям затрат, как основные материалы, оплата труда основных производственных рабочих, производственные накладные затраты, коммерческие затраты. АВС-метод направлен на непрерывный поиск резервов и методов сокращения затрат, так как стандарты исчисляются с предположением, что предприятие функционирует в нормальных условиях.

Основные преимущества этого метода состоят в наглядности в процессе формирования затрат отклонений факта от плана, регистрации и оперативном учете отклонений по местам и причинам их возникновения; получении информации о стандартных затратах на отдельные виды продукции; своевременном обеспечении сотрудников сведениями об ожидаемых затратах на производство; минимизации учетной работы, связанной с калькулированием себестоимости; оценке результатов работы производственных подразделений и целиком организации; поиске резервов снижения

Слабые стороны стандарт-коста заключаются в трудности составления за короткое время нормативов в условиях инфляции (или динамичности среды, в которой функционирует фирма) и при выполнении большого количества разных по характеру и типу заказов, а также в том, что успешность применения зависит от состава и качества нормативной базы. Также важно отметить, что стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты.

Следующий метод управления затратами на производство и реализацию продукции — таргет-костинг — метод целевого калькулирования себестоимости. Целевое калькулирование себестоимости проичходит в процессе планирования и разработки продукта. На данном этапе закладывается примерно 80 % затрат по производству.

В процессе целевого калькулирования себестоимости планирование осуществляется по 3 стратегическим направлениям конкурентной борьбы:

1. себестоимость/цена,
2. качество,
3. функциональные возможности.

Таргет-костинг осуществляется в соответствии со следующими этапами. На первом этапе устанавливается целевая продажная цена продукта исходя из рыночных ожиданий, а также целевой объем производства. На следующем этапе определяется целевая прибыль. Далее рассчитывается целевая себестоимость. Затем формулируются цели по сокращению себестоимости с помощью вычитания текущей плановой себестоимости из целевой себестоимости и распределения полученного отклонения по видам затрат.

Преимуществами данного метода можно назвать контроль затрат на стадии разработки товара, маркетинговую ориентацию производства, определение целевых затрат для новой продукции. При использовании метода в многономенклатурных производствах, можно определить целесообразность сокращения модельного ряда, числа комплектующих путем их стандартизации, унификации, возможности использования на производстве нескольких видов продукции

Недостатки таргет-костинга:

– у организации не всегда получается сократить себестоимость до заданного уровня из-за технических возможностей предприятия;

– могут потребоваться значительное время или вложения для целевого снижения затрат.

Таргет-костинг может быть дополнен кайзен-костингом.

Кайзен-костинг — метод калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции, который применяется на стадии производства и сбыта продукции для обеспечения приемлемого уровня рентабельности продукции. Кайзен-костинг применяется как на уровне предприятия (позволяет определить способы более эффективного выполнения бизнес-процессов в производстве, сбыте), так и на уровне продукции (идет поиск способов уменьшения себестоимости изготавливаемого продукта или его компонентов).

На уровне предприятия определяется целевая величина улучшения прибыли (разность между целевой бюджетной прибылью и оценочной прибылью), затем этой величине ставится в соответствие целевая величина снижения затрат. Целевые величины снижения затрат распределяются между отделами организации.

На уровне продукции кайзен-костинг применяется при превышении целевого уровня затрат по запущенному в производство новому продукту. Уменьшение затрат на стадии производства происходит благодаря анализу потребительской ценности продукта предприятия, который пересматривает схемы дизайна продукции при условии сохранения заданных на стадии разработки функциональных возможностей.

Основным преимуществом является то, что этот метод обеспечивает непрерывное сокращение затрат и удерживает их на необходимом уровне.

Недостатком является необходимость в мотивации работников, поддерживающей их вовлеченность в деятельность компании.

Еще один метод управления затратами на производство и реализацию продукции — абзорпшен-костинг (англ. absorption costing), который представляет собой систему калькуляции, при которой в производственную себестоимость включаются все производственные затраты — сырье, заработная плата, аренда, амортизация, коммунальные платежи.

Преимущества метода:

– отражение покрытия доходом от реализации продукции не только прямых переменных затрат, но и постоянных накладных затрат;

– затраты предприятия не делятся на постоянные и переменные;

– расчет финансового результата деятельности организации более корректен.

Слабые стороны абзорпшен-костинга заключаются, прежде всего, в отнесении к себестоимости товара затрат, не связанных с производством, в усложнении учетных и расчетных процедур, условности распределения накладных затрат, недостаточном внимании к изменению затрат в зависимости от объема выпуска, установлении фактической себестоимости единицы в конце периода.

Бенчмаркинг затрат является достаточно нестандартным методом в отличие от ранее рассмотренных. Бенчмаркинг состоит в сравнении своей деятельности с лучшими предприятиями на рынке и в отрасли.

Сильная сторона этого метода в том, что оценка управления затратами в организации благодарю сравнению с эталонным предприятием позволит улучшить процесс управления затратами благодаря опыту и технологиям других организаций. Однако, ошибка при выборе организации-эталона может значительно снизить эффективность данного метода.

Следующий метод управления затратами — кост-киллинг — заключется в совокупности антикризисных мероприятий, осуществление которых позволит достигнуть устойчивого положения. Как правило, данный метод часто применяется в кризисных условиях.

Кост-киллинг позволит в кратчайшие сроки сократить затраты организации и во внутренней, и во внешней среде. Однако недостатком кост-киллинга является то, что он предусматривает и сокращение затрат на заработную плату, и сокращение персонала.

CVP — анализ (анализ точки безубыточности) — метод управления затратами, позволяющий найти самое оптимальное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства. Основная роль в выборе стратегии поведения компании отводится показателю маржинального дохода. Однако, изменение входящих в модель факторов, например, объема реализации, может способствовать изменению конечных результатов. Разделение затрат на переменные (линейно зависят от объема продукции) и постоянные (не зависят от объема продукции) тяжело осуществимо. При наличии более трех видов товара графическое решение модели невозможно.

В стратегическом управлении затратами предприятия существуют LCC-анализ и VCC-метод. В VCC-методе предусмотрен анализ расходов вне сферы деятельности организации, а в LCC-анализе расходы на производство и реализацию продукции рассчитываются в течение всего жизненного цикла, а затем они сопоставляются с доходами соответствующих периодов.

С помощью метода VCC можно оценить целесообразность действий и процессов, ведущих к формированию затрат, а также привязать затраты к будущим доходам организации. Однако, метод нуждается в формировании соответствующего информационного обеспечения, постоянной оптимизации затрат в рамках оперативного управления деятельностью, а также наличие квалифицированных специалистов.

Анализ LCC основное внимание уделяет определению того, как распределить бюджет между конкурирующими проектами в целях максимизации общего чистого дохода от этого бюджета.

Преимуществом метода является получение в долгосрочном периоде оценки понесенных затрат и их покрытия соответствующими товару доходами. Слабая сторона метода состоит в неопределенности в учете накладных затрат. Если их не учитывать, страдает комплексность используемой информации; если учитывать, то используемая информация приобретает вероятностный характер.

Тщательное и детальное изучение существующих подходов к управлению затратами, их положительных и отрицательных сторон для использования на конкретном предприятии с последующей адаптацией, учитывающий все особенности организации, принесут существенный рост экономической эффективности производства. Вполне целесообразно использование смешанных методов, объединяющих в себе несколько методов управления затратами.

Литература:

1. Словеснова, А. Д. Преимущества и недостатки методов управления затратами / А. Д. Словеснова. — [Электронный ресурс] // Наука, техника и образование, 2017. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/preimuschestva-i-nedostatki-metodov-upravleniya-zatratami/viewer
2. Якупов, И. Ф. Основные принципы и методы управления затратами на производство продукции / И. Ф. Якупов. — Текст: непосредственный // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 131–134. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/56/263