Мотивация сотрудников дошкольного образовательного учреждения (из опыта работы)



До вступления в эту должность у меня не было опыта руководства коллективом, даже самым маленьким. Тем не менее, у меня с первых дней возникло убеждение, что отношения необходимо выстраивать не «начальник-подчиненный», а на основе взаимного доверия.

Исходя из прожитых в коллективе лет, могу сказать, что у меня, или вернее сказать, у нас это получилось. Получились партнерские, человеческие отношения. Кто кого из нас воспитывал или мотивировал сейчас сказать трудно, но такой опыт есть и выводы, и даже кое-какие рекомендации для начинающих руководителей сделать можно. Попробую тезисно назвать мои «находки» руководителя в управлении персоналом. Да, плана не было, теории не было, все как-то получилось само собой, а вот выводы есть — так бывает.

Итак, находка первая: если вы хотите, чтобы какой-то человек что-то сделал хорошо, ни в коем случае не надо добиваться от него, чтобы он сделал это хорошо. Нужно сделать так, чтобы он захотел это сделать хорошо. Поэтому вся моя «система» построена, в первую очередь, на том, чтобы создать такую систему мотивации, чтобы она у человека не только не убывала, а набирала бы обороты, — чтобы он хотел всё лучше и эффективнее жить и трудиться, потому что когда человек хочет, — он точно это сделает. Тогда он найдет и способы, и методы, чтобы сделать. Тогда он найдет не просто мотивацию, но гипермотивацию, которая помогает набирать обороты и не останавливаться никогда.

Я полагала, что создавать системы гипермотивации, чтобы они работали и нарастали, — это основная задача руководителя. И здесь выяснилось несколько удивительных вещей:

Во-первых, никогда лучшая мотивация не является материальной, финансовой; это не работает! Человеку подняли зарплату, он получил пару зарплат и уже хочет опять повышения зарплаты. То есть, это не мотивирует на улучшение полета. Человеку пообещали премию или какую-то награду, поездку, он добился этого, получил — и всё, опять мотивация уничтожилась, её нет. Поэтому существуют нематериальные мотиваторы, которые работают гораздо эффективнее, чем материальные. И создать внутри человека, в его жизни, в его сознании, в его представлениях такой постоянный мотивационный фактор, который бы постоянно толкал его вперед, который заставлял бы его меняться, искать и находить — вот это самое сложное.

Во-вторых, одним из главных мотивирующих факторов является микроклимат на рабочем месте. Необходимо создать в коллективе такую корпоративную культуру, которая предполагала бы целый комплекс мотивационных факторов. Они делают сотрудников очень сильно желающими менять учреждение к лучшему, очень сильно желающими трудиться не как «на дядю», а как на себя. Мы думаем, что совершили прорыв в управлении персоналом, но оказывается, Платон и Сократ уже об этом говорили. Они обо всем этом рассказывали. И просто надо еще раз переосмыслить, понять слова этих древних философов и попытаться применить их в жизни. К примеру, как-то Платон подвел своих учеников к циклопической стене. Это стена, где камни сложены без цемента, без извести, без раствора. Их плоскости так подогнаны друг к другу, что камни очень плотно прилегают друг к другу, без всяких прослоек. Он подвел их к этой стене и сказал: «Посмотрите на эту стену, она стоит уже тысячелетия. В то время как все остальные здания в Афинах многократно разрушались стихийными бедствиями, эта стена устояла. Почему? Потому что камни соприкасаются своими естественными плоскостями, между ними нет прослоек. Так и вы, ученики, избегайте прослоек между вами. Особенно золотых. Научитесь соприкасаться естественными плоскостями своих сердец». Как этот совет можно применять в наших организациях? Есть методы взаимодействия естественными сердечными плоскостями. Эти методы работают гораздо мощнее, чем все остальные системы командообразования вместе взятые.

Поэтому понимание, что именно сделать по-другому, и понимание, как это претворить, в управлении коллективом следуют одна за другой. Это, знаете, как будто идешь по ступенькам лестницы и ступаешь то правой ногой, то левой: ты понял что-то и применил, используя методы, опять понял — и применил. То есть, просто понимание без методов применения не является решением. И наоборот: методы сами по себе, без понимания, зачем они нужны, тоже не будут эффективными.

Наверное, не существует такого руководителя, который не осознавал бы важность мотивации своих подчинённых для того, чтобы добиваться хороших результатов. Вот только понимание того, насколько сильной она должна быть, далеко не у всех соответствует истине.

Многие начальники полагают, что чем больше благ будет обещано сотрудникам, тем усерднее те станут трудиться, и тем качественнее будет продуктивность их деятельности. На первый взгляд такое мнение выглядит вполне логичным, однако есть серьезные основания утверждать, что степень мотивации всё же должна быть ограниченной и контролируемой.

Так вот, с усложнением задач и повышением материального вознаграждения люди становятся активными, проявляют азарт и желание победить. Число правильных решений стремительно возрастает. Однако после того как призовые суммы достигнут крупных размеров, результативность станет резко падать — люди начнут излишне нервничать и переживать, что негативно скажется на их внимательности и способности анализировать информацию.

Таким образом, любое поощрение человека, независимо от того, с какой целью оно производится, имеет свою границу эффективности. При переходе за эту границу увеличение интенсивности мотивации обретает обратный эффект — чем больше человеку будет обещано/предложено благ/, тем хуже это может сказаться на выполнении сложных задач. И это не удивительно: с одной стороны, понятно, что недостаточная, малая мотивация не стимулирует человека на должном уровне — у каждого из нас есть самоуважение и чувство справедливости (которое, как известно, особенно обострено в отношении нас самих). Так что выполнять что-либо без соответствующего по значимости вознаграждения вряд ли кто-то будет старательно и добросовестно. С другой стороны, излишне высокая мотивация хоть и способна «зажечь» сотрудника, однако при этом же может спровоцировать стресс и ненужные эмоции (боязнь не успеть; не сделать так, как нужно и т. д.). В результате чего работник будет более сосредоточен на них, нежели на задании. И на выполнение её «холодной головой» уже можно будет не рассчитывать.

Вывод: каждый раз перед тем, как мотивировать сотрудников, тщательно выверяйте степень интенсивности самой мотивации — не важно, идёт ли речь о вознаграждении либо наоборот — о высказывании возможных негативных последствий. Учитывая личностные характеристики подчинённого, особенности его отношения квознаграждению иуровень заинтересованности вхорошем результате, постарайтесь найти ту самую оптимальную мотивацию, которая будет самой эффективной вего случае. Как это сделать? Не знаю. Я просто люблю свой коллектив и чувствую его. Все это на уровне интуиции, но попробую разъяснить.

Разумеется, необходимо предусмотреть начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места, не бойтесь применять ротацию. Если иногда вы будете разумно довлеть данной вам властью, ничего плохого не случится.

Что работает руководителю на руку? Нашей модели характерна ориентация на:

– длинную перспективу работы в одном учреждении;

– качество образования и личный потенциал сотрудника;

– оплата труда определяется комплексно, с учетом стажа работы, образования, способностей к выполнению поставленного задания, результатов деятельности;

– участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Да, все это хорошо, но также необходимо иметь свои, основные принципы управления своим персоналом:

– переплетение интересов и сфер жизнедеятельности учреждения и работников;

– высокая зависимость работников от организации, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность организации и желание защищать ее интересы;

– атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

– поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность организации: руководителей, учредителя иработников.

Что еще? Человек, как известно существо социальное. Он растет и развивается в обществе и не выносит одиночества. А если учесть, что большую часть времени мы проводим на работе, то роль трудовых отношений в жизни становится очевидной. Зачастую наша трудовая успеваемость и карьерный рост напрямую зависят от отношений с коллегами, подчиненными и нами, то есть руководством. Причем это самое руководство является как раз главным звеном, задающим тон и характер отношениям внутри коллектива. Чтобы производительность труда была на высоком уровне, и ваши люди не бегали на сторону, существуют правила, которые необходимо соблюдать в каждой организации, мы, сами того не замечая, живем по этим правилам. Для начала давайте определимся, зачем нужны правила:

– повысить мотивацию человека к труду;

– содействовать личностному росту любого работника;

– создать уровень психологической подготовки работника к нововведениям в организации;

– улучшить качество решений управленческого и организационного характера;

– обеспечить развитие сотрудничества среди работников и их трудовой морали.

Для всех этих правил очень важен:

– процесс общения,

– внимание со стороны руководителя к условиям работы сотрудников,

– стремление руководителя к более высокой производительности труда коллектива.

Если вами все эти вещи будут соблюдены, то вы сможете для себя сделать следующие выводы:

– у людей присутствует потребность принадлежать своей рабочей группе;

– в организации существуют различные формальные и неформальные группы (основанные на дружеских взаимоотношениях и общих интересах);

– любую неформальную группу можно использовать в интересах учреждения, воздействуя на всю группу через одного работника и тем самым увеличивая производительность труда. Отсюда вывод:

1. Человек — это существо которому необходимо принадлежать к определенной группе и поддерживать групповое поведение.
2. Ориентация руководства организацией должна быть направлена в первую очередь на людей, а уже потом на продукт их труда. Т. е. чтобы повысить производственную эффективность, на первом месте должна быть высокая организация условий труда и общения.
3. Намного больший эффект будет иметь вознаграждение за труд всего коллектива, чем поощрение лишь одного работника.

Итак, вопреки здравому смыслу, в конце вывода, я назову наши правила:

– Не забывайте о важности взаимодействия внутри организации: руководство должно четко формулировать цели и задачи; структурные подразделения должны разумно распределять поставленные задачи между работниками организации, чтобы они ясно понимали свои обязанности, соизмеряли свои профессиональные навыки и осознавали важность своего вклада в работу всей организации;

– Если это возможно, старайтесь сильно круто не повышать работников в должности. Ошибки руководителей при повышении производительности труда зачастую заключаются в непонимании того, что хорошие результаты, показываемые сотрудником на одном месте еще не залог его такой же качественной работы на другом, ведь он может попросту не справиться с возросшим объемом обязанностей;

– Обеспечьте регулярный контроль со стороны администрации вашей организации за работой каждого сотрудника, что позволит выявить слабые звенья и принять меры по своевременному исправлению ситуации и увеличить производительность труда;

– Не ставьте трудных для понимания задач и тем более достижения целей;

– Обеспечьте культуру работы и общения в организации, слаженную работу сотрудников и их понимание важности достижения совместных целей и задач.

Таким образом, из моего опыта могу смело сказать, что на производительность труда влияют не столько технико-экономические, сколько социально-психологические факторы, а также то, что жесткая иерархия подчиненности претит природе человека.