Использование конструкта «бизнес-модель» в современном предпринимательстве

 

Статья посвящена изучению подходов к проектированию бизнес-моделей в современном предпринимательстве. Авторы на основе анализа результатов зарубежных исследователей анализируют существующие определения бизнес-модели и выделяют два основных существующих подхода к проектированию бизнес-моделей.

Ключевые слова: предпринимательство, бизнес-модель.

 

Одной из областей экономических знаний является предпринимательство. Его развивают работы таких авторов как Йозеф Шумпетер, Фрэнк Найт и Питер Друкер, Уильям Баумоль и др. Так Й. Шумпетер определил предпринимательство как основной фактор экономического развития. Главным признаком предпринимателя является осуществление новых комбинаций или иное применение имеющихся ресурсов [1].

Предпринимательство является активно развивающейся отраслью, и для того, чтобы успешно конкурировать в данной отрасли бизнесменам требуются инструменты для определения пути, по которому пойдет их бизнес. Одним из таких инструментов является бизнес-модель, который помогает определить и проиллюстрировать, как будет реализоваться принятая идея предпринимателя.

В современном мире многие предприниматели, хорошо понимая, что бизнес-модель является важным инструментом для выбора успешного пути развития бизнеса, далеко не всегда используют данный инструмент, так как остаются до конца нерешенными некоторые теоретические вопросы:

а) определение понятия бизнес-модели;

б) подход к проектированию бизнес-модели;

в) критерии для оценки успешности бизнес-модели до начала ее применения на практике.

Для начала стоит разобраться с определением «бизнес-модель». Нет одного единого определения, с которым были бы согласны все современные исследователи. Так Джонсон М., Кристенсен К., Кагерман Х. [13] определяют бизнес-модель как совокупность четырех элементов: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Ученые используют понятие «бизнес-модель» для обозначения «логики фирмы», то есть фирма должна ответить на вопрос «как реализовать свой бизнес». С первого взгляда бизнес-модель похожа на стратегию компании, но на самом деле бизнес-модель считается отражением реализованной или выбранной стратегии. Можно сказать, что бизнес-модель относится к логике фирмы, как она работает и как создает ценность для заинтересованных сторон, а стратегия относится к выбору бизнес-модели, через которые фирма будет конкурировать на рынке. Так редактор журнала HarvardBusinessReview отметил: «Никто еще точно не определил понятие бизнес-модели, под ним понимают либо «то, что мы делаем», либо «как мы предлагаем заработать деньги». В таблице 1 приведены некоторые определения понятия «бизнес-модель».

Таблица 1

Определение бизнес-модели иностранными авторами (составлено авторами на основе [7, 8, 9, 10, 13])

Автор	Определение понятия «бизнес-модель»
Прахалад К., Рамасвами В.	логика соединения ресурсов и способностей для того, чтобы последовательно достигать их принципиальных целей и осуществлять бизнес-деятельность. Так же это такая конфигурация ресурсов и способностей, которая позволит фирме создавать уникальную ценность
Фандер Д.	метод стойкого ведения бизнеса
Остервальдер А.	абстрактная концептуальная модель, которая иллюстрирует логику создания добавленной стоимости (прибыли)
Остервальдер А. и Пинье И.	представление о том, как организация намеревается сделать деньги, так же она описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода
Чесборо Г.	способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли
Сливотски А.	это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль
Маргретта Д.	история, объединяющая принципы работы организации, отвечающая на такие вопросы как: кто есть клиент, что он ценит, как компания зарабатывает деньги, как доставить ценность клиенту с эффективными издержками
Зотт К. и Амит Р.	структура взаимодействия фокальной компании с клиентами и партнерами
Тис Д.	бизнес — модель описывает процесс создания, доставки и присвоения ценностей. Она конкретизирует потребности и платежеспособность потребителя, определяет способ, которым компания что доставляет ценностное предложение, побуждает потребителя платить за данную ценность;

 

На основании таблицы 1 можно выделить следующие общие черты определения бизнес-модели:

          бизнес-модель как отражение взаимодействия компании и клиентов/партнеров;

          бизнес-модель как способ для создания ценности;

          бизнес-модель как метод ведения бизнеса;

          бизнес-модель как инструмент для распределения ресурсов.

Немаловажным вопросом является проектирование бизнес-модели, к настоящему времени авторами предложен ряд подходов и алгоритмов в этой сфере. На основе изученной литературы были выделены следующие подходы к построению бизнес-модели:

1)                 на основе последовательных ответов на ряд ключевых вопросов;

2)                 на основе использования морфологического анализа.

Авторы работы [19] выделяют ряд вопросов и блоков, ответив на которые компании смогут определить для себя эффективную бизнес-модель.

Первое, что авторы советуют сделать, это выполнить следующие действия:

          определить все источники доходов;

          определить ключевые факторы, лежащие в основе привлечения и удержания потоков доходов;

          определить ключевые факторы, которые позволяют стабильно и прибыльно предоставлять ценностные предложения;

          определить партнеров, возможности компании, и знания.

Далее авторы выделили вопросы и возможные пути, которые помогут осуществить данные действия:

1.                Как компания может получить и удержать клиентов?

                    переход от продуктов к сервису;

                    переход от услуг к впечатлениям;

                    использовать знания, чтобы адаптировать предложения;

                    повысить ценность/цену.

2.                В чем отличительное ценностное предложение для каждой группы?
3.                Кто клиенты компании, и каковы их потребности?

                    расширить географию;

                    сузить или расширить целевой рынок;

                    выявить новые ниши;

                    разрабатывать новые концепции сегментации;

                    обслуживать только прибыльных клиентов.

4.                Что компания им предлагаем, продукт, услугу или опыт?
5.                Как компании добраться до клиента?
6.                Как определяется стоимость?

                    переход от скидки к стабильному ценообразованию;

                    сдвиг динамического ценообразования;

                    смены плательщика;

                    изменение механизмов ценообразования.

7.                Как отчетливо будет происходить доставка?
8.                Каковы отличительные возможности?

                    использование современные технологии для нового применения;

                    продажа избыточных мощностей.

9.                Как отличается финансовая структура?

MichaelMorrisa, MinetSchindehutteb, JeffreyAllen [8] рассматривают комплексную схему для разработки бизнес-модели. Схема состоит из шести компонентов и также представляет список вопросов.

1.                Как фирма создает ценность? Этот первый вопрос касается стоимости фирмы. Решения здесь учитывают: характер товара/услуги микс, ориентация фирмы на производство или услуги, и, как продажа будет доступна для клиентов.
2.                Для какой фирмы создаем ценность? Этот вопрос фокусируется на характере и объеме рынка, в котором фирма конкурирует. Кому будет продавать фирма, и где в цепочке создания стоимости это будет работать? Типы клиентов, их географическая разбросанность, и их взаимодействие.
3.                Какие внутренние возможности фирма использует?
4.                Как фирма позиционирует себя на рынке? С помощью модели предприниматель должен понять, как он намерен добиться преимущества перед конкурентами. Задача состоит в том, чтобы выявить основные точки расхождения, которые могут сохраняться. Учитывая способность фирм быстро подражать одна другой, предприниматель ищет свое позиционирование.
5.                Как фирма будет получать прибыль?
6.                Каковы цели предпринимателя?

Модель представляет собой стратегические рамки для осмысления идеи ценностно-ориентированного предприятия. Предлагаемая платформа позволяет пользователю проектировать, описывать, классифицировать, критиковать и анализировать бизнес-модели любого типа компании.

По утверждению А. Сливотски [2], основой любой бизнес-модели, является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, компания должна тщательно изучить их. Существует целый ряд вопросов, которые помогут ее разработчикам выбрать наиболее значимые элементы. Вопросы, рекомендуемые автором, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Логика действий компании при проектировании бизнес-модели по А.Сливотски [2]

	Измерение	Ключевые вопросы
Анализ	Основные положения	Как меняются потребители? Каковы приоритеты потребителей? Каковы ключевые факторы создания прибыли в моем бизнесе?
Проектирование	Выбор потребителей	Каких потребителей я буду обслуживать? Кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость моей компании?
	Охват	Какие продукты/услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия я хочу осуществлять силами своей компании, какие отдавать на субподряд или аутсорсинг?
	Дифференциация	Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно у меня? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?
	Удержание созданной ценности	Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?
	Система закупок	Как я покупаю? Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество? Противостояние или партнерство?
	Потребность в капитале	Выбираю ли я капиталоемкую операцию с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкую с переменными издержками? Нужна ли мне самая современная технология?
	Система научных исследований/разработки продукта	Своя или отданная на аутсорсинг? Ориентированная на процесс или продукт? Ориентированная на тщательный отбор проектов? Какова скорость научных разработок?
	Организационная модель	Централизованная или децентрализованная? Пирамида или сеть? По функциям, бизнес-направлениям или матрицам? Выращивание собственных специалистов или наем со стороны?
	Механизм выхода на рынок	Прямые продажи? Менеджеры клиентов? Лицензирование? Сочетание разных форм?

Источник: [2]

 

Другим распространенным подходом к проектированию бизнес-модели является подход на основе использования морфологического анализа.

Авторы SvenSeidenstrickera, StefanScheuerleb, ChristianLinderc [4] разработали подход к построению бизнес-модели на основе составляющих. В качестве ключевых элементов бизнес-модели они определяют следующие:

        ценность;

        технологии;

        компетенции и ключевые ресурсы;

        каналы и отношения с клиентами;

        производственно-сбытовые цепи и процессы;

        сети и партнеры;

        доходы.

Для применения данного метода строится таблица с различными вариантами элементов бизнеса. Чем больше предприниматель определит элементов для построения таблицы, тем больше у него будет вариантов для построения бизнес-модели. Всего составляется несколько таблиц, по отношению к каждому элементу, которые перечислены выше. В таблице 3 представлен пример применения данного метода проектирования бизнес-модели создания ценности.

Таблица 3

Морфологическая матрица

Элемент бизнес-модели	Возможные состояния выделенных элементов
Сегментация	нет	сегмент		ниша		автономная сегментация
Характеристика предложения	продукт		гибридный продукт		услуга
Уровень индивидуализации	стандартизированные		стандартизированные индивидуальные		полностью настроенные
Вид товара для клиента	функциональные	экономические		социальные		эмоциональные
Уровень интеграции с клиентом	нет		частичная		полная

Источник [12]

 

Как видно из таблицы 3, авторы для ценностного сегмента выделяют такие показатели как: сегментация, характеристика предложения, уровень индивидуализации, вид товара для клиента и уровень интеграции с клиентом. Далее перечисляются все возможные подэлементы для данного сегмента. В итоге предприниматель получает ряд готовых решений, которые он может комбинировать между собой.

В общей сложности, этот принцип предусматривает построение около 37 моделей с 122 вариантами, которые, однако, должны быть переведены в область анализа и исследования.

Для того чтобы получить как можно более объективное решение и чтобы гарантировать систематический отбор, соответствующий критериям определяющим успех, зависит от того, что используются в качестве эталона для оценки. Важно также убедиться, что оценка проводится с разных точек зрения. С одной стороны, бизнес-модель должна быть разработана до такой степени, чтобы она могла быть принята клиентами как можно быстрее или как можно большим количеством клиентов. С другой стороны, бизнес-модель должна создать устойчиво выгодное положение по отношению к конкурентам. В результате все кусочки информации будут объединены, и в соответствии с моделью, необходимо решить, какие идеи бизнес-модели будут разрабатываться для проектирования.

Авторы JosephV. Sinfield, EdwardCalder, BernardMcConnell и SteveColson 2012 года [15], так же разработали свой метод проектирования бизнес-модели на основе морфологического анализа. Авторы сформировали вопросы, ответы на которые помогают сформировать бизнес-модели, ведущие к разным результатам.

Такими вопросами являются:

1)     Кто должен быть целевым клиентом?

2)     Какую потребность клиента удовлетворяет компания?

3)     Какое предложение удовлетворит эту потребность?

4)     Как клиент получит доступ к предложению компании?

5)     Где компания работает в цепочке создания стоимости?

6)     Как компания получает прибыль?

Ответы на данные вопросы используются для построения шаблона, который поможет построить бизнес-модель. Чтобы составить шаблон нужно предоставить все возможные альтернативные ответы на вопросы. Таким образом, как и в первом варианте, мы получаем готовые решения, только представленные в одной таблице.

На рисунке 1 представлен шаблон разработки бизнес-модели.

Рис. 1. Шаблон разработки новой бизнес-модели

Источник: [19]

 

Заполнив данный шаблон, авторы рекомендуют поэкспериментировать с комбинациями, соединив различные варианты ответов, и выбрать наиболее подходящие.

Таким образом, с одной стороны, понятие «бизнес-модель» является одним из ключевых конструктов современного предпринимательства, с другой стороны, его активное использование затрудняет слабое развитие соответствующей теории, так существующие исследования достаточно разнородны и в большинстве своем описывают кейсы бизнес-моделей успешных компаний. Также практически без внимания авторов остается вопрос об оценке эффективности бизнес-моделей.

 

Литература:

 

1.        Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей / А. Остервальдер, И. Пинье. — Москва. — 2012. — 130–288 с.

2.        Сооляттэ А. Ю. «Неопределенный» статус инноваций в российской практике. А. Ю. Сооляттэ — Менеджмент инноваций — 2010. — 6–13 с.

3.        Kim W., Mauborgne R. Knowing a winning business idea when you see one // Social and Behavioral Sciences. — 2001. — Vol. 23, — № 5, — P. 117–123.

4.        Seidenstricker S., Scheuerle S., Linder C. Business model prototyping — using the morphological analysis to develop new business model // Procedia. — 2014. Vol. 21, № 3, — P. 102–109.

5.        Bouwman H., Haaker T. Business model roadmapping: a practical approach to come from an existing to a desired business model // International Journal of Innovation Management. — 2013. — Vol. 24, № 1, — P. 22–27.

6.        Verloren T., Themaat V., Schutte D. Designing a framework to design a business model for the ‘bottom of the pyramid’ population // University of Stellenbosch. — 2013. — Vol. 3, — № 2, — P. 191–195.

7.        Amit R., Zott C. Value creation in e-business // Strateg Manage. — 2001. — Vol. 9, — № 11, — Р. 112–117.

8.        Allenc J., Schindehutteb M., Morris M. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research — 2005. — Vol. 23, — № 6, — Р. 731–734.

9.        Teece D. Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. 2010. — Vol. 16. — № 6. — P. 172–194.

10.    Goethals F. The Unified Business Model Framework // School of Management. 2009. — Vol. 4, — № 2, — P. 7–12.

11.    Euchner J., Ganguly A. Business model innovation in practice // Research-Technology Management — 2014. — Vol. 12, — № 11, — Р. 29–35.

12.    Goethals F. The unified business model framework // IESEG School of Management — 2009. — Vol. 23, — № 9, — P. 16–47.

13.    Johnson W., Clayton M., Christensen M. Reinventing your business model // Harvard Business Review — 2008. — Vol. 13, — № 7, — P. 51–62.

14.    Richardson J. The business model: an integrative framework for strategy execution // Strategic Change — 2008. — Vol. 17, — № 9, — P. 51–62.

15.    Joseph V., Calder E., Colson S. How to identify new business model // Management Review — 2012. — Vol. 53, — № 2, — P. 85–91.

16.    Cavalcante A. Designing business model change // International journal of innovation management — 2014. — Vol. 18, — № 2, — P.22–34.

17.    Francis D., Woodcock M. Auditing organizational effectiveness // Farnborough — 2004. Vol. 11, — № 1, — Р. 11–25.

18.    Schutte L., Lutters D., Kennon D. Designing a framework to design aa business model for the “bottom of the pyramid” population // Department of industrial engineering — 2007. Vol. 12, — № 3, — P. 13–17.

19.    Linder J., Cantrell S. Changing business models: surveying the landscape // institute for strategic change — 2000. — Vol. 3. — № 5. — Р. 9–14.

20.    Baden C. Business models: a challenging agenda // Cass Business school — 2012. Vol. 4. — № 2. — P. 4–11.