Японская школа управления и ее возможное применение в России

 

Так уж повелось в России, что «мы везде проложим дорогу сами», потратим массу времени и сил на поиск этой «дороги». Это практически во всем так — от строительства заборов до экспериментов с общественным устройством. И если в первом случае сейчас мы может быть сильны, то в отношении организации чего-либо — скорее слабы. А время — в данном контексте — есть единственный ресурс, который восполнить невозможно. Поэтому, почему бы не воспользоваться проверенной временем «дорогой», которая приведет к процветанию в сфере организации в России [4].

Одним из критериев успешности организации — как в понимании «объекта», так и в понимании «процесса» — является использование подходящей концепции управления [5, 6]. Сейчас российская модель управления крайне неэффективна, причиной тому являются: малоэффективное руководство, нерациональное планирование, слабый контроль качества продукции, отсутствие определенной философии на производстве.

Тогда какой же должна быть концепция эффективного управления в России? Своя школа слаба, используемые элементы американской и европейских систем управления (ядром которых зачастую является американская) не приносят значительных результатов. Нам кажется, стоит вобрать в себя совершенно новый подход к управлению организацией, предприятиями, производством [7]. А компоненты новой модели искать на Востоке, а именно попробовать японскую школу управления.

В настоящее время японская система управления считается самой оригинальной и самой эффективной в мире. Япония всегда была очень специфичной и очень закрытой страной. В ней существуют крайне особые философские взгляды, нетрадиционная религия, высокая эстетическая культура [2]. Успех японского управления и организационной структуры берет начало с древних времен. На протяжении тысячелетий японцами изучалась стратегия управления для победы, а с зарождением и расцветом самурайства она превратилась в точную науку. Самурайский дух пронизывает жизнь японского общества по сей день: он заставляет идти до конца, пока не добьешься победы, несмотря на все трудности. В значительной мере японская школа управления обособлена исторически сложившейся изоляцией — Япония была отрезана от мира в 1603–1853 гг. [2]. В силу исторических причин и религиозных взглядов в сознании японцев глубоко укоренился массовый коллективизм: на протяжении длительного времени японцы трудились на благо императора, которого они боготворили, от чистого сердца, так как считали, что таким путем трудятся на благо самих себя. Так у них закрепились групповые связи, можно сказать, спокойно и непринужденно, и сформировался особый менталитет.

После Второй мировой войны Япония была очень разоренной: полностью уничтожена инфраструктура, нефти нет, природных богатств мало, внешнее финансирование очень рискованно и непривлекательно. Единственное, чем располагала страна — людские ресурсы. Поэтому главной ценностью является человек, работник, служащий, а основным предметом управления в Японии — трудовые ресурсы. Цель японского метода управления заключается в повышении эффективности работы предприятия за счет максимизации производительности труда работников, в отличие от американской и европейской школы управления, где цель — получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями, т. е. максимизация прибыли [2]. С детства японцев воспитывали и образовывали так, что они получали сильную мотивацию к труду. Например, Акио Морита, основатель корпорации SONY, с детства наблюдал за работой отца, который часто любил повторять: «Ты хозяин с самого рождения. Помни об этом, но не думай, что власть дает тебе право командовать всеми вокруг. Твоя задача — стать профессионалом в своем деле, принимать верные обдуманные решения. При этом всю ответственность за собственные действия нужно брать на себя. А в случае неудачи не искать козлов отпущения». При этом отец искренне любил свое ремесло. Под его влиянием Морита усвоил, что секрет успеха находится в личной заинтересованности руководителя, когда бизнес — дело всей жизни, а также, что управляющий должен обладать терпением, трудолюбием, чуткостью, честностью, не быть эгоистом.

Менталитет японцев обнажает очень высокие представления о коллективе, которые перекочевали в методы управления. Для японцев персонал предприятия — одна большая семья, подвести которую стыдно и позорно. В управлении намечен приоритет коллективного начала перед индивидуализмом. Такой принцип группизма, коллективной работы, «одной семьи» проявляются при принятии решений на японских фирмах: стратегические решения обдумываются сообща, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая начальниками [2]. Ввиду ценности людских ресурсов в японской школе управления работники отождествляются с предприятием. Каждый работник ощущает себя частью предприятия. Преданность, гордость за свое место в общем деле, стремление всей душой к наибольшей эффективности своего труда — это все дало поразительные результаты в управлении. Принципы «я — часть фирмы» и «фирма — одна семья» заложили основы для системы «пожизненного найма»: гарантия рабочим занятости до выхода на пенсию. Работники испытывают чувства глубокого удовлетворения от их признания, уверенности в будущем, благодарности и привязанности к фирме. Для японских предприятий решен вопрос текучести кадров. Система пожизненного найма характерна только для крупных фирм. На мелких предприятиях она проявляется в виде невероятно преданных работников, которые готовы делать все изо всех сил для долгого процветания фирм.

Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет», которая уравнивается и имеет незначительную дифференциацию в разрезе должностей. Система оплаты труда «по выслуге лет» оказывает влияние на систему «продвижения по старшинству» («синьоризма»): каждый в свое время займет соответствующее положение [1].

В японской системе управления в организации производства основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства. Именно в Японии была изобретена концепция бережливого производства, которая заключается в устранении потерь — лишних операций при производстве продукции, даже когда это не приводит к максимальной прибыли. Применил данную концепцию впервые Оно Таичи, управляющий директор компании Toyota. Производственная система Toyota (TPS) заключалась в «сокращении промежутка времени между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу путем устранения потерь, которые не добавляют ценности». Теоретики Toyota выделяют 7 видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. TPS вобрала в себя несколько фундаментальных принципов: «точно вовремя» (JIT, Just in Time), или «Канбан», и «Кайдзен» — философия постоянного стремления к совершенствованию. Принцип «точно вовремя» содержится в отказе от производства крупными партиями и в создании непрерывно-поточного процесса: производство каждого элемента расписано по часам и минутам и переход к следующим операциям происходит только по мере потребности [1, 4].

Исходя из концепции бережливого производства, обязанности между работниками строго не распределены. Они выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации, следуют негласному девизу — «действуй по обстановке». Вообще, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. Подобно работникам принятие решений управляющими также зависит от ситуации. Поэтому японское управление достаточно гибкое. Гибкость проявляется также в постоянном присутствии руководства на производстве. Проблемы решаются прямо в производственных помещениях и по мере разрешения вносятся нововведения. Для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Еще одна особенность японского стиля управления — японские предприятия нацелены на долгосрочную перспективу, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие инвестиционную политику, техническое усовершенствование, а также перспективные планы на 10–15 лет. В долгосрочной перспективе предприятие должно быть обучающимся, способным к адаптации при изменении внешней среды и сохранять свою эффективность.

Впитав в себя все лучшее, что было в управлении других стран, а также с учетом собственных организационных, исторических и этнопсихологических факторов японцам удалось создать собственную поистине уникальную модель управления.

Как эту уникальную модель применить с пользой в России? Мы считаем, для начала необходимо проанализировать особенности формирования менталитета русского народа. В силу длительного крепостничества в России сложилось особое отношение россиян к труду: произошло разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Эта двойственность лежит в основе российского менталитета, проявляющегося в различных дихотомиях: коллективизм — индивидуализм, трудолюбие — леность, практицизм — непрактичность, настойчивость — расхлябанность, нигилизм — религиозность и прочее. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, доведение ситуаций до крайностей.

Сейчас имеется тенденция к индивидуализации, однако, по моему мнению, неоспорим факт, что наибольших достижений Россия достигала при объединении усилий многих людей: победа в Великой Отечественной войне, создание атомной и водородной бомбы, освоение космоса. Необходимо уяснить в рамках предприятия, что «один в поле не воин», оглядываясь на примеры коллективного успеха. Здесь как нельзя лучше можно подчерпнуть опыт из японского принципа «фирма — одна семья».

С позиции дуализма трудолюбия и лености в рамках коллективизма мы считаем, необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Важно, чтобы каждый работник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя [1]. При этом для него важным будет реакция других рабочих. Здесь опять-таки проявляются в связке два японских принципа «я — часть фирмы» и «фирма — одна семья».

Принцип коллективизма может закрепить совещания на волнующие темы, на стратегические решения. Необходимо изменить представление об иерархии предприятия в пользу работника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. В России в связи с психологией индивидуализма деятельность предприятий строится на практицизме, ориентация на краткосрочный период [13]. Переход на коллективизм способствовал бы внедрению долгосрочного планирования, но возможно с временной непрактичностью некоторых мер. Временная непрактичность, конечно, не способствует полной максимизации прибыли, однако возможна в рамках бережливого производства. Работники на российских предприятиях имеют возможность учиться в процессе производства, вбирая в себя тонкости производственного процесса [14]. Стоит только это направить в русло концепции «Кайдзен» — философии постоянного совершенствования и тогда управление станет еще на шаг ближе к японской школе. Правильная философия также поможет добиться от работников предельной концентрации на производстве и соблюдения положений концепции «точно вовремя». В итоге предприятия России смогут перейти на концепцию бережливого производства подобно японским фирмам. Все упирается только лишь в закреплении коллективизма в менталитете. И это довольно-таки трудная задача. Доведение до крайности коллективизма в истории России имеет и отрицательный результат. Легко вспомнить 100 %-ную коллективизацию в 1920–1930-х гг. Народ объединялся в группы, команды, колхозы ради достижения общих целей. Однако здесь кроется существенное отличие в создании групповых связей у нас от Японии. Все это происходило насильственным путем, под страхом, но никак не добровольно. И этот пережиток очень сильно отпечатался в сознании людей на весь советский период. К сожалению, как нам видится, он закрепился глубже, чем осознание последующих успехов коллективной работы. Поэтому сегодняшняя тенденция развития ментальности в сторону индивидуализма ставит трудности на переход к коллективизму. Стремление работников к личной выгоде, высокая конкуренция внутри коллектива делает мнимой важность групповой работы на предприятии, коллектив как таковой будет чисто «номинальным». Особенность дуализма менталитета будет препятствовать формированию повсеместно сплоченных бригад, команд, групп, коллективов в японском понимании. И это главный недостаток русского коллективизма. Поэтому, возможно использование лишь в приближенном виде отдельных элементов японской школы управления и системы бережливого производства.

В России в начале 1990-х гг. стали проявлять интерес к японским методам организации и управления. На некоторых швейных и лесоперерабатывающих предприятиях использовали принципы и концепции японского стиля управления. Результаты были положительными, однако идеи трансформировались ввиду российского менталитета, но, тем не менее, это хороший опыт заимствования готовой «дороги» [3]. В связи с этим здесь целесообразно вспомнить высказывание Ф. У. Тейлора: «Искусство научного управления — это эволюция, а не изобретение». Стремительные демографические и социальные изменения в обществе диктуют необходимость разработки новых подходов при производстве пищи, развитие науки и техники [8, 9] открывает новые управленческие решения и технологические возможности [11, 12].

Суммируя все вышесказанное, мы считаем, что уникальная японская школа управления останется уникальной только в Японии. Использование японской практики управления за пределами «Страны восходящего Солнца» сопряжено с трудностями адаптации в условиях иной социокультурной среды. В российских реалиях не получится всецело применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества, но их осуществление будет безусловно полезно на наш взгляд. Вбирание в себя идей японцев положительно скажется на российском стиле управления, а значит, и на качестве продукции и экономики в целом. Как нам кажется, перейти на добровольный, искренний коллективизм — хотя бы по меркам российского менталитета — Россия способна. Это очень трудная задача, но, следуя из истории, Мы и не на такое способны.

 

Литература:

 

1.      Дмитриенко А. С. Анализ системы управления TOYOTA MOTOR CORPORATION и возможности ее применения в России. Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 (30). С. 66.
2.      Жуковский Р. А. Особенности системы управления в японских компаниях. Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 (30). С. 80.
3.      Колинченко Т. В. Адаптация японской системы управления персоналом на российских предприятиях: оценка результатов (на примере ООО «СП Игирма-Тайрику»). В мире научных открытий. 2010. № 4–16. С. 8–10.
4.      Лайкер, Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Паблишер, 2005. 580 с.
5.      Ребезов М. Б., Максимюк Н. Н., Богатова О. В., Курамшина Н. Г., Вайскробова Е. С. Интегрированные системы менеджмента качества на предприятиях пищевой промышленности: монография. Магнитогорск: МаГУ, 2009. 357 с.
6.      Ребезов М. Б., Максимюк Н. Н., Вайскробова Е. С. От лучшего управления — к лучшему качеству. Система менеджмента качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000: учебное пособие. Магнитогорск: МаГУ, 2007. 132
7.      Третьяк Л. Н. Отечественный и зарубежный опыт управления качеством. Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 1–1. С. 84–86.
8.      Прохасько Л. С., Ребезов М. Б., Нурымхан Г. Н. Современные проблемы науки и техники в пищевой промышленности: учебное пособие. Алматы: МАП, 2015. 112 с.
9.      Ребезов М. Б., Губер Н. Б., Касымов К. С. Основы законодательства и стандартизации в пищевой промышленности: учебное пособие. Алматы: МАП, 2015. 208 с.
10. Ребезов М. Б., Альхамова Г. К., Вайскробова Е. С., Богатова О. В. Матрица ответственности управления интегрированной системы менеджмента качества пищевых предприятий. Инновации в науке, бизнесе и образовании: мат. междунар. научн.-практ. конф. Оренбург: НОУ ВТУ, 2008. С. 171–177.
11. Ребезов М. Б., Вайскробова Е. С. Модель управления пищевыми предприятиями. В сборнике: Современное состояние и перспективы развития пищевой промышленности и общественного питания сборник материалов 2-й Всероссийской научно-практической конференции. Челябинск, 2009. С. 11–13.
12. Вайскробова Е. С. Система менеджмента безопасности пищевых продуктов. Магнитогорск, 2011.
13. Вайскробова Е. С., Барышникова Н. И. Интегрированная система управления качеством и безопасностью на предприятиях пищевой промышленности. Магнитогорск, 2014.
14. Ребезов М. Б., Залилов Р. В. Интегрированная система менеджмента качества предприятия. В сборнике: Качество продукции, технологий и образования: Материалы научно-практической конференции. Магнитогорск, 2007. С. 9–12.