Оценка и оптимизация закупочной деятельности сетевого предприятия общественного питания



В настоящее время благополучие и коммерческий успех предприятия всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность. Главной целью функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические потребности. В качестве одного из наиболее важных условий, влияющих на поведение потребителей, является возможность получать необходимую продукцию в любой требуемый момент времени. Это обеспечивает ритмичность работы предприятий-потребителей, позволяет эффективнее планировать свою деятельность. Цель организации закупочной деятельности у любого предприятия — увеличение прибыли через снижение затрат или увеличение продаж.

Ключевые слова: предприятие общественного питания, сфера услуг, эффективность, закупочная деятельность, оптимизация

Актуальность темы исследования вызвана резким изменением структуры российского рынка общественного питания. Финансовая устойчивость в сфере общественного питания, становится не просто необходимостью, а условием выживания многих современных компаний этого сектора рынка.

Сетевая форма организации бизнеса предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость предприятий, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса. [1, с.223]

Основные цели создания сетей — это формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства; создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности; распределение рисков между партнерами; максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).

Факторы устойчивости и эффективности сети: устойчивость информационных связей; согласованность действий участников сети; наличие и исполнение внутрисетевых стандартов; доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура.

 Сети — это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс. Наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети [2, с.142].

Рынок общественного питания всегда считался одним из наиболее уязвимых в периоды экономической нестабильности. Проблемы у рестораторов были в 2009-м году, когда, по данным Росстата, выручка заведений общественного питания просела на рекордные 12,7 %, негативные последствия кризиса почувствовал рынок и в 2014-м. Только в Москве, по оценкам экспертов, к началу 2015 года закрылось несколько сотен заведений, и рынок общепита, судя по всему, еще не достиг своего дна. [3]

Первым сильным ударом по всему рынку общественного питания стало введённое в августе 2014 года эмбарго на ввоз на территорию России продовольствия из США, стран Евросоюза, Канады, Норвегии и Австралии. Второй удар нанесло декабрьское падение рубля к доллару, евро и другим валютам, что не смогло не сказаться на ценовой политике. Реакция клиентов на новые цены не заставила себя долго ждать. Так, по данным российских рестораторов, с начала 2015 года жители мегаполиса стали реже ходить в местные рестораны, причем некоторые участники рынка фиксируют убыль посещаемости до 40 %. В России в настоящее время насчитывается 26 международных сетей, представляющих профиль общественного питания в 36 крупнейших городах. [4, с.98]

Исследуемая специализируемая сеть предприятий питания входит в состав ресторанного холдинга ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС» располагается в г.Екатеринбург и включает в себя 12 точек общественного питания, расположенных в 3 районах города. Особое значение компания придает развитию технологии конкурсных закупок, что реализуется посредством системы непрерывного мониторинга рынка, поиска новых поставщиков и их привлечения к участию в конкурентных процедурах. ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС» проводит закупки по системе планирования и контроля над расходованием финансовых ресурсов, при которой соблюдаются действующие нормативы дебиторской и кредиторской задолженности и величины оборотных средств, вложенных в материально-производственные запасы. [5, с.56]

Рассмотрим организацию системы закупок. Организационная структура управления закупками ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС» обеспечивает эффективность процесса снабжения за счет четко регламентированного распределения функций и ответственности между подразделениями — участниками процесса. Необходимо отметить, что стратегической задачей ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС» является создание системы управления корпоративными закупками, которая ориентирована на достижение таких целей, как повышение конкурентоспособности, достигаемой за счет снижения издержек на закупки и повышения качества приобретаемых материально-технических ресурсов, повышение инвестиционной привлекательности компании и противодействие злоупотреблениям, связанным с проявлением коррупции при осуществлении закупок. (Таблица 1)

Таблица 1

Предлагаемая для ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС» методика вычисления показателей для получения оценки эффективности

Обозначение показателей	Расчет / Примечание
R — рейтинг поставщика, где Q — качество материалов и комплектующих, где Кк — доля закупаемой продукции ненадлежащего качества, где Vн — количество несоответствующих материалов и комплектующих; Vп — количество поставленных материалов и комплектующих	R = Q + ½ D + Ор (максимальное значение R=50), Q = Kк + Pсмк — Nа.н. — 2 х Nр.п. Кк = Vн/Vп, Vн/Vп = 0 Kк = 10 0 < Vн/Vп < 0,01 Kк = 5 Vн/Vп > 0,01 Kк = 0 Каждая организация может установить приемлемый уровень закупаемых материалов и комплектующих ненадлежащего качества, в данном случае допустимый уровень принят за 1 %
Pсмк — состояние системы менеджмента качества поставщика	0 ≤ Pсмк ≤ 10 Состояние СМК оценивается по десятибалльной шкале, например: СМК сертифицирована, эффективно функционирует (ведутся записи, производятся корректирующие действия) — 10 баллов; СМК функционирует, но сертификат отсутствует — 5 баллов; СМК не функционирует — 0 баллов
Nа.н. — количество актов на несоответствие
Nр.п. — количество рекламаций от потребителей
D — оценка поставки, где Кд/к — отношение дебиторской задолженности к кредиторской, где Dд — дебиторская задолженность (руб.). Dк — кредиторская задолженность (руб.)	D = Кд/к + Sп + Сп + Тп Dд/Dк = 0 Кд/к = 10 0 < Dд/Dк < 1 Кд/к = 8 Dд/Dк = 1 Кд/к = 6 Dд/Dк > 1 Кд/к = 0
Sп — условия платежа	0 ≤Sп ≤ 10 Условия платежа оцениваются по десятибалльной шкале с учетом процента кредита и предоставленной скидки, например: — поставка в кредит — 10 баллов; — поставка 50 % в кредит и скидка 10 % — 5 баллов; — поставка по предоплате — 0 баллов
Cп — комплектность поставки	0 ≤Сп ≤ 10 Комплектность поставки оценивается по десятибалльной шкале с учетом состояния тары, упаковки, наличия маркировки, сопроводительных документов, например: — комплектность поставки полная — 10 баллов; — отсутствовал сертификат качества на продукцию, но был предоставлен по требованию в кратчайший срок, что не сказалось на производстве — 5 баллов; — упаковка повреждена, данные накладной не соответствуют поставленной продукции — 0 баллов
Тп — сроки поставки	0 ≤Тп ≤ 10 Сроки поставки оцениваются по десятибалльной шкале, например: — сроки соблюдены — 10 баллов; — незначительные отклонения в сроках, не повлиявшие на ход производства — 5 баллов; — значительные отклонения в сроках — 0 баллов
Ор — общая эффективность работы с поставщиком	0 ≤ Ор ≤ 10 Общая эффективность работы с поставщиком оценивается по десятибалльной шкале; оценивается открытость поставщика, оперативность принятия решений, гибкость, нацеленность на долгосрочное сотрудничество и другие существенные факторы

Стоит отметить, что предлагаемая для ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС» методика учитывает объективные и субъективные показатели при оценке. Даже объективные факторы можно трактовать субъективно, например, значение параметра Кк (доля закупаемой продукции ненадлежащего качества) не обязательно должно быть оценено в 0, 5 либо 10 баллов, пользователь методики может оценить данный параметр в 9, 8, 7 баллов в зависимости от количественного значения несоответствующей продукции и других факторов, известных пользователю методики.

Такой подход напрямую зависит от уровня профессиональной компетенции пользователя методики: чем выше уровень компетенции, тем выше может быть доля компетентной оценки. При низком уровне компетенции долю субъективной оценки следует снижать, давая более детальные разъяснения по методике оценки, для получения более объективных данных. Такой подход к расчетам более объемен, поэтому целесообразно прибегать к его автоматизации. (таблица 2)

Таблица 2

Определение типа иуровня управления поставляемой продукцией взависимости от рейтинга поставщика ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС»

Значение рейтинга	Тип управления	Степень доверия организации кпоставщику	Уровень контроля поставляемой продукции
50–45	1	Надежный поставщик, рекомендуется для осуществления дальнейших поставок	Входной контроль на основании сопроводительных документов к поставляемой продукции
45–35	2	Удовлетворительный поставщик, рекомендуется для осуществления дальнейших поставок	Выборочный входной контроль поставляемой продукции
35–25	3	Ненадежный поставщик, осуществление дальнейших поставок не рекомендуется	Сплошной входной контроль поставляемой продукции
Менее 25	4	Работа с поставщиком возможна только в случае без альтернативности поставки	Сплошной входной контроль поставляемой продукции

Выполнение организацией требований к переоценке поставщиков материально- технических ресурсов позволяет отсеивать ненадежных поставщиков и определять уровень контроля поставок. Что, в свою очередь, позволяет предотвращать некачественные поставки, снизить уровень несоответствующей продукции, допущенной в производство и снизить уровень рекламаций потребителей.

На основании данных переоценки поставщиков целесообразно проводить статистическую обработку данных с целью изыскания возможностей повышения качества поставляемой продукции, а также качества работы с поставщиками. ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС 10», основываясь на результатах оценки и переоценки, должна определять тип и уровень управления поставками для каждого поставщика, что, в свою очередь, позволяет оптимизировать организацию процесса входного контроля закупаемых материалов и снизить уровень несоответствующей продукции, допущенной в производство.

Предложенные методики позволяют определять степень доверия ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС» к поставщику и уровень управления поставляемой продукцией в зависимости от рассчитанной оценки и проведенного анализа, следовательно, повысить эффективность коммерческой деятельности всей сети.

Литература:

1. Шерешева М. Ю. Сетевые формы взаимодействия компаний. Учебное пособие — высшей школы экономики — 2014 г., 339 с.
2. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. / Яруллин, Р.Р., Гатауллин, В. З., Загитова, Л. Р., Саяхова, Э. В. — Уфа: Мир печати, 2012. –160 с.
3. Аналитический отчет компании РБК-research [Электронный ресурс]. URL: http://research.rbc.ru.
4. Попова Ю. Ф. Организация сетевых форм бизнеса на промышленном рынке. Российское предпринимательство — 2013 г. — № 10. — с 140–144.
5. Раицкий К. А. Экономика предприятия. -М.:Дашков и К, 2013.-1010с.