К вопросу о повышении производственной дисциплины и производительности труда при переходе к информационному обществу



Статья посвящена вопросуповышения производственной дисциплины и производительности труда на предприятии. Рассмотрены и проанализированы происходящие изменения в настоящее время по этому вопросу. На основе проведенного исследования были выделены основные принципы построения организации и характерные особенности, касающиеся рациональной модели трудовых отношений.

Ключевые слова: производительность труда, управление, производственная дисциплина, рациональная модель трудовых отношений, система, эффективность

В настоящее время США и Япония являются мировыми лидерами по уровню производительности труда. В России для достижения уровня промышленно-развитых стран производительность труда необходимо поднять в четыре раза по всем отраслям, а в некоторых отраслях требуется не четырехкратное, а десяти — и даже двадцатикратное увеличение производительности труда. Простым увеличением закупок высокотехнологичного оборудования проблему низкой производительности труда не снять. В первую очередь, необходима новая модель организации производства, о чём неоднократно заявляли руководители государственных органов власти.

В повышении производительности труда сокрыты большие внутренние резервы любых компаний. Например, даже без модернизации оборудования только увеличение производительности персонала позволяет существенно сократить издержки производства [1].

По данным Минэкономразвития РФ, McKinsеy & Cоmраny, Bоstоn Cоnsulting Grоuр, производительность труда персонала в российских предприятиях составляет менее 50 % от необходимого уровня (от уровня производительности труда немецких и американских работников). Это означает, что российские предприятия, выплачивая персоналу 100 % заработной платы в надежде на 100 % отдачи, а взамен получают менее 50 % отдачи. В результате прямые потери из-за низкой производительности труда составляют свыше 50 % средств фонда оплаты труда (ФОТ). Если взять усредненные данные по заработной плате в российских организациях, в сумме 36 тыс. рублей в месяц, то при производительности труда менее 50 % потери предприятий на каждого работника составляют свыше 18 тысяч рублей в месяц, или более 216 тыс. рублей в год — более половины годового ФОТ. В связи с этим, посчитанные выше суммы предприятия отдают, но взамен ничего не получают. Такой расклад не может устраивать собственников организаций.

Многие организации в той или иной степени сталкиваются с необходимостью сокращения издержек, принимают меры без предварительного анализа и оценки их последствий, нередко копируя то, что уже сделали другие. Также следует отметить, что результат этих непродуманных действий может сильно сказаться на экономии на рабочей силе, что, как правило, дает лишь кратковременный эффект и в будущем не будет давать хорошей долгосрочной перспективы. Большинство из них негативно влияют на развитие компании, поскольку стоимость последующего восстановления превышает сэкономленные средства. В настоящее время оптимизация издержек должна стать регулярным процессом — это главное условие выживания бизнеса в высококонкурентной среде. Но нужно отметить, что единственно правильного для всех решения здесь не существует: выбор той или иной альтернативы зависит от конкретной ситуации, результат от снижения затрат может быть и положительным, и отрицательным. Поэтому ключевой задачей компании в условиях нестабильности рынка становится выбор в нужное время оптимального подхода, а также отказ от тех методов, которые могут принести больше вреда, чем пользы.

Стратегическое управление компанией требует целостной оценки ее человеческих ресурсов, в число которых включаются и постоянные работники, и занятые по разовым договорам внештатники, и консультанты, и сторонние поставщики услуг (аутсорсинговые компании), и стратегические бизнес-партнеры, и стажеры. Сокращая затраты на персонал, очень многие компании преследуют единственную цель — краткосрочный рост денежных потоков. Поскольку долговременные последствия подобных решений редко анализируются (тем более, оцениваются в денежном выражении), стратегическое развитие компании может затормозиться. Оптимизируя издержки, очень важно учитывать более широкий круг целей. Необходимо создать ряд методов, позволяющих снизить издержки.

Еще в начале XX века родоначальник научного управления Ф. У. Тейлор детально описал в своей книге «Принципы научного управления» проблему низкой производительности труда: «Когда работник приходит на работу, то, вместо того, чтобы прилагать все усилия для максимально возможного повышения своей выработки, он в большинстве случаев сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки. Основной причиной низкой производительности труда является обычно ошибочная система управления предприятиями, которая принуждает каждого работника работать медленно. Уничтожение различных причин медленности в работе должно настолько понизить издержки производства, что мы сможем уверенно конкурировать с нашими соперниками».

Если же Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью стандартизации приемов и орудий труда, то на основе разработок Файоля и его последователей сформировалась административная модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:

– чёткое функциональное разделение труда;

– передача команд и распоряжений сверху вниз;

– единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);

– соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Разработанные А. Файолем принципы управления следует признать самостоятельным результатом науки управления, «администрирования» (отсюда и название «административная школа») [7].

Система административного управления позволяет решить две основные задачи управления, направленные на рост производительности: первая — задача рациональной организации труда; вторая — задача мотивации каждого работника к производительному и качественному труду.

Исходя из двух основных задач управления, целостная система административного управления должна состоять как минимум из двух подсистем:

1) организационной системы управления;

2) системы административного управления персоналом.

Организационная система управления должна отвечать на вопросы: кто, что, как и когда должен делать в организации для эффективного выполнения ее целей и задач. В данной системе должны быть тщательно проработанные структура управления, положения о подразделениях и должностные инструкции, отлаженный документооборот, система бюджетирования и планирования.

Система административного управления персоналом отвечает на вопросы: как нужно трудиться, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается и стимулируется труд, как руководителям правильно управлять подчиненным персоналом. Данная система базируется на основе эффективной системы оплаты труда, в рамках которой решена проблема мотивации персонала к производительному и качественному труду. Она повышает дисциплину и исполнительность всего персонала, также наделяет действенными рычагами управления руководителей всех уровней, обеспечивая точное и неукоснительное исполнение каждым работником организации всех распоряжений непосредственного руководителя и приказов генерального директора [1].

Из-за отсутствия системы административного управления на предприятиях, как правило, сводится практически на нет и весь экономический эффект, связанный с модернизацией производства. Отсутствие данной системы порождает неповоротливость любой организации. Персонал медленно и с неохотой осваивает новые технологии и оборудование. В результате затраты на модернизацию производства начинают окупаться с большим запозданием, что приводит к непредсказуемым потерям. Система обеспечивает строгую дисциплину и исполнительность на каждом рабочем месте в масштабе всей организации [5].

Низкая производительность труда в условиях современной конкуренции является непозволительной роскошью. Вопрос повышения производительности труда стоит перед большинством руководителей российских предприятий. Многие из них верно диагностируют, что основная проблема заключается в персонале. И, на первый взгляд, кажется, что нужно разработать лишь правильную систему стимулирования труда. Но российские руководители на своем опыте убедились, что «классическая» мотивация и стимулирование труда в нашей стране не дают результата [1].

Если говорить о тарифных, премиальных, бестарифных, сдельных, смешанных и других системах оплат труда, то однозначно они не оправдывают себя в России. Не работают должным образом и прочие западные управленческие новации. Не помогают руководителям и разработанные ими же самими системы стимулирования. Залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители — не в «сделке», не в системах материального и нематериального стимулирования. Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на каждом предприятии формируется особая организационная культура [8].

Во многих зарубежных странах, благодаря особенностям менталитета жители исполнительны, дисциплинированны, тяготеют к порядку и организованности. В России другой менталитет. В результате в наших компаниях и организационная культура другая. У наших работников «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей, персоналу свойственна низкая дисциплина, работа спустя рукава. Как следствие, руководство предприятий сталкивается со всевозможными организационными проблемами: низкой дисциплиной и низкой исполнительностью персонала, нарушением сроков, нарушением инструкции, несогласованностью между подразделениями, простоями, заговариванием, браком, недостачами, высокими издержками производства и т. д. [3]. И вместо решения стратегических задач российский руководитель вынужден заниматься решением этих организационных проблем, так как они порождают существенные потери и снижают прибыль. Более того, эти проблемы порождают организационный хаос. В итоге на отечественных предприятиях не удается нормально внедрить систему автоматизации, ISO, бережливое производство — ничто не работает так, как должно работать. Организационные проблемы российских предприятий всецело порождены особенностями менталитета россиян. Именно поэтому все известные системы оплаты и стимулирования труда не дают и не могут дать результата [4].

В российских предприятиях необходимо создать такую же организационную культуру, как в ведущих мировых компаниях. Для этого нужно разработать аналогичные (как в передовых зарубежных компаниях) правила эффективного коллективного труда и специальный механизм мотивации, стимулирующий персонал к их строгому выполнению.Для решения этой задачи была создана специальная система управления — Рациональная модель трудовых отношений.

Основное назначение РМТО — приведение в соответствие интересов работодателя и работников предприятия. Главное, что наиболее близко связывает интересы работника с работодателем — это заработная плата. Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы. Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования к персоналу по соблюдению мер промышленной безопасности — одно из важнейших элементов системы трудовых отношений, которые также связаны с оплатой труда. Это условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту. Кроме того, установлены меры морального стимулирования персонала. В результате такого подхода стимулирование и управление превращаются в два взаимосвязанных фактора.Главное отличие РМТО от широко применяемых в России систем мотивации и стимулирования труда состоит в следующем. Специальное построение РМТО на основе трех взаимосвязанных унифицированных систем (тарифной, результирующей и системы участия в прибылях) позволяет создать достаточное количество правил стимулирования при регулировании трудовых отношений, которые закрывают любые возникающие вопросы мотивации в рамках любого предприятия любой численности персонала. Причем все правила регулирования отношений и мотивации понятны персоналу, так как являются прикладными к различным производственным ситуациям и регулированию отношений между работником и руководителем, между работником и его коллегами.

В результате внедрения РМТО создается рациональная организационная культура, которая решает проблему мотивации и делает поведение персонала рациональным во всех отношениях. Крайне важно, чтобы система мотивации и управления персоналом учитывала все группы факторов стимулирования. Для того, чтобы каждый работник и весь коллектив начали производительно трудиться, не должно быть ни одной лазейки в правилах — ни малейшего шанса трудиться спустя рукава без отрицательных для себя последствий. При этом надо работать производительно, быть дисциплинированным и исполнительным должно быть единственно выгодным. Эта задача под силу только рациональной организационной культуре. Именно поэтому благодаря Рациональной модели трудовых отношений (РМТО), создающей рациональную организационную культуру, персонал становится исполнительным и высокопроизводительным.

После внедрения данной системы управления на предприятиях формируется новая рациональная организационная культура, подобная организационной культуре ведущих мировых компаний. Рациональная модель трудовых отношений является прикладной научной разработкой. Она соединяет в себе высокую эффективность с простотой и удобством практического применения. Опыт ее применения на практике составляет свыше 20 лет. Сегодня она успешно используется на многих российских предприятиях численностью от ста до нескольких тысяч человек. Многие из предприятий стали лидерами в своей отрасли. Это передовая, прорывная система управления. Она позволяет уверенно и последовательно повышать производительность и прибыльность любого отечественного предприятия до уровня западных и азиатских компаний [2].

Литература:

1. Бондарь, И. К. Производительность труда: вопросы теории и практики: Наук.думка, 2014.

2. Бовыкин Владимир. Повышение эффективности российских предприятий. [Электронный ресурс] / Бовыкин Владимир // Электронный журнал: «Управляем предприятием», № 10 (33). — Режим доступа: htt://slutins.1c.ru/rticls/rticl.html/ rticl_id=1021

3. Как повысить производительность труда на российском предприятии [Электронный ресурс] / — Режим доступа: httр://lр.mаnаgеmеnt-аmi.ru/рrоizvоditеlnоst/

4. Почему в России не работают методы стимулирования труда? [Электронный ресурс] / Искусственный управленческий интеллект. — Режим доступа: httр://www.рsychоlоgоs.ru/аrticlеs/viеw/роchеmu_v_rоssii_nе_rаbоtаyut_mеtоdy_stimulirоvаniyа_trudа_vор_zn_/

5. Программа Федерации независимых профсоюзов России [Электронный ресурс] / «Мой профсоюз», № 06 от 10 февраля 2013 года. / — Режим доступа: httр://www.ug.ru/аrchivе/39042/

6. Рациональная модель трудовых отношений [Электронный ресурс] / — Режим доступа: httр://www.rоsfirm.ru/cоmраniеs_nеws/аnаlitic/cаrd/758863

7. Центральная Научная Библиотека [Электронный ресурс] / Научная школа управления — Режим доступа: httр://www.0ck.ru/mеnеdzhmеnt_i_trudоvyе_оtnоshеniyа/ /nаuchnаyа_shkоlа_uрrаvlеniyа.html