Современные подходы к концепции «Голубого океана»



Современные подходы к концепции «Голубого океана»

Добротворская Анастасия Витальевна, студент

Европейская бизнес-школа Балтийского федерального университета им. И. Канта (г. Калининград, Россия)

Автором раскрыта сущность концепции «Голубого океана», изложены достоинства данной концепции, вскрыты ее недостатки, рассмотрены некоторые из направлений развития данной концепции в настоящее время.

Ключевые слова: бизнес-стратегия, стратегия голубого океана, стратегия алого океана, стратегический менеджмент.

Термин «Стратегия голубого океана» был введен в опубликованной в 2005 году книге, авторы которой - Ким Чан и Рене Моборн, профессоры INSEAD и директора Института Стратегии голубого океана. Они обратили внимание на случаи, когда в увядающей индустрии, в которой не видно абсолютно никаких перспектив на рост и прибыльность, появляется какая-либо компания, которая буквально со старта делает огромный рывок. Продукция очень быстро начинает пользоваться высоким спросом, и компания получает сверхприбыль, одновременно и оставаясь частью увядающей индустрии, и выходя за ее пределы. Классическим стал пример компании «Cirque du Soleil», которая добилась масштабного успеха в практически обреченной цирковой индустрии. Данная компания отошла от стереотипного подхода по созданию и организации цирка, взяв лишь лучшие элементы цирка, и синтезировала их с элементами театра. Но еще более важным шагом явилось изменение целевой аудитории, переключение с детей на платежеспособных взрослых. В давно существующей банковской сфере большой прорыв сделала относительно молодая компания «Тинькофф Банк». Отказавшись от привычных банковских офисов, компания базировала свое предприятие исключительно на интернет ресурсах и была первой в своем роде. Вследствие роста роли интернета в жизни человечества компания смогла избежать больших издержек на оплату помещений и сотрудников, что позволило создать привлекательные условия для клиентов. На данный момент «Тинькофф Банк» пользуется большой популярностью в своей сфере.

Проведя длительное исследование подобных случаев и общих закономерностей циклов жизни компаний, Ким Чан и Рене Моборн выдвинули идею существования свободных рыночных ниш – «голубых океанов» - попадая в которые, компании получают высокий спрос на инновационную продукцию и не имеют конкурентов, так как являются первооткрывателями данной ниши. Стоит отметить, что СГО не отрицает роль конкуренции и конкурентной среды. Стратегия нацелена на уход от издержек на поддержание конкурентоспособности и создание нового спроса при помощи изложенных в ней методов и инструментов.

Создание «голубого океана» не подразумевает открытия новой отрасли, чаще всего он является промежуточным пространством среди «алых океанов» - рыночных пространств, где высокий уровень конкуренции не позволяет развиваться компаниям, а товар портится из-за больших издержек на соблюдение стереотипов рынка и борьбу с конкурентами. «Конкуренция обостряется там, где люди мыслят одинаковыми понятиями. Фитнес-клуб открыл спа-салон и бар с соками. Соседний посмотрел на него и открыл два спа-салона и ресторан здоровой еды. Третий открыл все это плюс магазин пищевых добавок. Все смотрят друг на друга, и никто не смотрит на потребителя. Это путь в алый океан» [3, с. 47].

В основе СГО лежит инновация ценности. Компании, которые ставят своей задачей создать голубые океаны, ориентируются на одновременную дифференциацию и снижение издержек. Основным инструментом данной стратегии является стратегическая канва, которая представляет собой в графическом виде упрощенную модель отрасли. Она позволяет оценить текущее состояние отрасли и позволяет увидеть возможные пути изменения своей стратегии для выхода из «алого океана». Если вы нацелены на создание «голубого океана», ваша стратегическая канва должна отличаться от канвы ваших конкурентов. Наглядным примером является компания «Casella Wines». Проанализировав канву рынка вина и изучив факторы отрасли, она решила изменить стандартную модель канвы - продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей. Компания нацелила свою продукцию не только на ценителей изысканного вкуса и создала вино для всех, включая людей, не разбирающихся в винах. Таким образом, значительно расширив целевую аудиторию потребителей и создав новый в своей сфере продукт, компания получила высокий спрос и прибыль.

Помимо вышеуказанного инструмента, стратегия оснащена методологией пошагового продвижения к созданию голубого океана. Логическим продолжением стратегической канвы является «Модель четырех действий», которая состоит из четырех вопросов, которые нацелены на выявление возможных сокращений издержек, которые остались незамеченными конкурентами, а также нацелены на создание нового спроса и повышение ценности предложения для покупателя. Первый вопрос: «Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?». Например, упразднение официантов в фаст-фудах; офисных центров банка («Тинькофф банк»). Второй вопрос: «Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?». Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines. Третий вопрос: «Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?». Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен. И, наконец, четвертый вопрос: «Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?». Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет экономить и время, которое терялось бы в очередях на обычных рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Открытие «голубого океана» способствует быстрому росту и высокой прибыли, но рано или поздно любой океан окрашивается в алый цвет, так как новая перспективная рыночная ниша не может остаться незамеченной и будет привлекать все новых и новых участников. Стоит помнить, что воплощение стратегии «голубого океана» не является единовременным, он динамичен и требует постоянного внимания, анализа и дальнейшего планирования развития компании. Время идет, технологии и потребности постоянно меняются, поэтому руководствуясь методами СГО на постоянной основе компания сможет все время развиваться и держаться на рынке уверенно. Принципы СГО представлены в таблице 1.

Таблица 1

Шесть принципов «Стратегии голубого океана» [3]

Принципы разработки	Фактор риска ↓
Реконструируйте границы рынка	Поисковый риск
Сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах	Планировочный риск
Выйдите за пределы существующего спроса	Риск масштаба
Правильно определите стратегическую последовательность	Риск бизнес-модели
Принципы воплощения	Факторы риска ↓
Преодолевайте основные организационные препятствия	Организационный риск
Встройте реализация в стратегию	Управленческий риск

Преимущества концепции «голубого океана» как инструмента стратегического менеджмента состоят в следующем. Во-первых, СГО нацеливает на генерацию продуктивных бизнес идей, что позволит вывести компанию на новые ниши и отойти от изнуряющей конкуренции. Во-вторых, она является двигателем прогресса, развития качества и расширения ассортимента продукции предлагаемой потребителю. Благодаря СГО компания получает дополнительную прибыль, благодаря снижению издержек, а значит может себе позволить приобретать больше ресурсов для улучшения производства и дальнейшего развития стратегии. Главное же достоинство СГО - это мотивация к развитию, созданию и совершенствованию. Если все компании будут работать только на существующих рыночных нишах и удовлетворять только существующий спрос, рынок разрушится изнутри. Постоянная конкуренция приведет к низкокачественному производству и переизбытку предложения относительно спроса, из чего может следовать множество экономических проблем. СГО подталкивает на создание чего-то нового и усовершенствованного, стимулируя тем самым технический прогресс. Следовательно, расширяется и развивается экономика, а главное, улучшается уровень жизни людей.

В книге «Стратегии успеха в эпоху перемен. Коучинг игроков в бизнесе.» А.В. Сорокоунов предположил, что только в состоянии кризиса компания способна принимать решительные меры и если она переступает через это и «поднимается с колен», то эта компания способна к дальнейшему развитию, за счет полученного опыта. Но зачем ждать кризисной ситуации, когда можно начать принимать решительные меры еще в нормальном, работоспособном состоянии компании, например, построить свою стратегию развития по методам СГО и вовсе избежать подобных ситуаций? Данная стратегия может послужить профилактикой кризисных упадков компании. Следует отметить и тот факт, что СГО существует уже более 10 лет, за это время не было создано более востребованной и всемирно одобряемой стратегии. По всему миру на протяжении этого времени открывались центры СГО. Например, в 2007 г. центр СГО был создан в европейской бизнес-школе INSEAD, признанной одной из лучших мировых бизнес-школ. К настоящему времени уже образовалась глобальная сеть институтов «Стратегии голубого океана». В Малайзии СГО была принята на государственном уровне в качестве национальной стратегии развития страны. Однако нельзя утверждать, что концепция «Голубого океана» полностью лишена недостатков, что отмечают многие критики данной концепции. Создать идеальную универсальную стратегию, применяя которую все предприятия получали бы быстрое развитие, сверхприбыли и устойчиво держались на постоянно меняющемся рынке, невозможно. «Стратегия голубого океана» не является исключением. СГО - это не инструкция, выполнив которую любой предприниматель получит желаемое. Она предоставляет инструменты и описывает методы, которые можно использовать для совершенствования предприятия. Однако, это не значит, что у всех получится осуществить заветную мечту, просто выполнив «инструкцию».

Наряду с ярко выраженными достоинствами данной стратегии, в ее описании имеется ряд идей заслуживающих более реальной оценки, подробного анализа и доработки в условиях каждой конкретной компании. Так, например, идея о «вечной жизни» компании в «голубых океанах», по мнению Мирослава Красина, применяется авторами, скорее всего, как рекламный ход, так как любой предприниматель мечтает о плавании в «голубом океане», в прекрасных условиях для развития бизнеса, вечном получении сверхприбылей и вечном отсутствии конкурентов. Все меняется, темпы прогресса ускоряются, меняются бизнес процессы эволюции рынков и компаний в них работающих. Потому на каждом этапе эволюции рынка и развития компании разумно применять различные стратегии, которые отвечают потребностям компании и запросам рынка [5]. Кроме того, стратегия предполагает мирный уход из «алого океана». Но возможна такая ситуация, когда после открытия «голубого океана», в короткий срок появляется второй игрок и превращает «голубой океан» в поле боя. В таком случае избежать столкновения невозможно. На практике же, без получения опыта плаванья в «алых океанах» и без периодического захода в такие океаны для отработки навыков и умений рыночных отношений команда любой компании будет не готова к вызовам рынка, и при первом же неожиданном шторме ее корабль пойдет ко дну. Именно поэтому любой компании помимо СГО нужно знать и периодически применять стратегии, нацеленные на конкурентную борьбу.

Можно отметить и такой недостаток стратегии, как курс на полное исключение конкуренции. На самом деле для того, чтобы прийти к пониманию и осознанию принципов стратегии инновационного развития продукта, рынка, отрасли, любая компания должна пройти личный путь поиска своего места в рыночном пространстве, на собственном опыте познать, что такое конкуренция, кто является ее целевой аудиторией, в каком направлении она может и хочет развиваться. Без конкуренции, без движения вперед, вызванного желанием быть первым, лучшим, уникальным, прогресс рано или поздно остановится, смысл инновационного развития продукта и его ценности потеряет смысл. Тем не менее, на сегодняшний день можно сказать, что концепция «Голубого океана» доказала свою жизнеспособность, инновационность и перспективность, а значит, у этой стратегии есть будущее, в котором она будет развиваться, трансформироваться, перетекать в новые формы и идеи.

Так, например, М.О. Ибрагимов считает, что существует иная категория предприятий, у которых нет возможности появления конкурентов, а именно предприятия с большей долей участия государственного капитала. Например, Газпром, РЖД, РусГидро и др. Данные предприятия являются гигантами в своей нише и занимают весь сектор, из-за чего новым компаниям нет места для роста и развития. У госкомпаний отсутствует потребность в постоянном росте и совершенствовании из-за отсутствия конкурентов. Их главная задача - сохранить существующее положение. Однако для них существуют ограничения антимонопольной службы, но в остальном они абсолютно самостоятельны в своей сфере производства. Такие предприятия живут по другим правилам, а потому для них должна существовать другая стратегия развития. Продолжая метафору океанов, М.О. Ибрагимов предлагает назвать ниши, освоенные госкомпаниями, «сиреневыми океанами», так как, по мнению автора, они объединяют в себе признаки как голубого, так и алого океана [2].

По нашему мнению, в настоящее время быстрый технический и научный прогресс открывает огромные возможности, для создания и открытия «голубых океанов». СГО уместна для компаний любого уровня. Без внедрения и применения инноваций, со временем любое производство станет убыточным и уступит место новому более технологичному, поэтому даже госкомпаниям необходимо следовать СГО или применять ее частично, не ради «голубых океанов», а ради улучшения качества продукта и контроля издержек. СГО может быть применена на государственном уровне как на внутреннем рынке, так и на международном. К примеру, Россия, являясь одним из крупных поставщиков рынка сырья и энергоресурсов, не стремится к инновации, однако она могла бы в разы повысить свою прибыль и занять лидирующее положение в нескольких рыночных нишах, применив стратегию инновации ценности. Но не стоит забывать и о политическом влиянии, и чисто экономическая стратегия может не справится с такой задачей. Сегодня предпринимателям приходится искать пути развития в условиях мирового политического кризиса. Потому инновационная стратегия становится как никогда необходимой, для выхода из существующих рынков, не имеющих перспектив на развитие. Самое главное, не забывать, что сделав первые два шага, рынок не пойдет к вам навстречу и проложит вам тропинку к «голубому океану», это трудный и долгий путь, но награда стоит затраченных сил и времени.

Литература:

1. Балакирева А.Е., Костина В.В., Меркушова Н.И. Интеграция классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 405-412.
2. Ибрагимов М.О. Стратегия «Сиреневого океана» // Инициативы XXI века. - 2014. - №2. - С. 90-92.
3. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2004. — 304 с.
4. Комиссина И.М. Стратегия голубого океана // Сайт Российского института стратегических исследований. URL: http://riss.ru/analitycs/2534/ (дата обращения: 29.08.2016).
5. Красин М. В мечтах о «голубых океанах» // Корпоративный менеджмент. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/blue_ocean_strategy.shtml (дата обращения: 29.08.2016).
6. Репьев А. Стратегия Голубого океана // Школа Александра Репьева. URL: http://www.repiev.ru/recenz/Blue-Ocean.htm (дата обращения: 29.08.2016).