Современный склад - «живой» склад



В статье рассмотрены основные подходы к применению принципов KAIZEN. Проанализированы результаты от внедрения данной концепции в дилерский центр Toyota и другие компании. Осуществлен анализ возможных положительных результатов от внедрения KAIZENв дилерском центре MercedesBenz.

Ключевые слова: дилерский центр, принципы KAIZEN, ключевые элементы, совершенствование, гемба (место производства).

Склад автомобильных запасных частей (дилерский центр) – это динамично развивающееся, сложное производство заказов по заявкам клиентов. Чтобы было постоянное развитие, складу нужно совершенствоваться. Для удовлетворения потребностей клиентов нужно меняться по трем важнейшим компонентам: улучшать качество, сводить к минимуму сроки сбора заявок, снижать затраты на складские операции. Для повышения этих показателей целесообразно применить принципы KAIZEN. Они позволят увеличить рентабельность и конкурентоспособность производства, не используя при этом крупных капитовложений, а также постепенно поднять производительность труда на новый уровень.

KAIZEN (от японских слов KAI - «изменение» и ZEN - «хороший») - это непрерывный процесс изменения деятельности, воплощённое в конкретные формы, методы и технологии. Положительный эффект от изменений может быть заметен только в совокупности. Такой метод совершенствования используют многие выдающиеся компании, в частности, Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita и др. [5]. Первой компанией, которая использовала принципы KAIZEN, была автомобильная компания Toyota.

Сам термин «KAIZEN» обрел широкую известность после выхода одноимённой книги Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). После этого он был включен в состав одной из важнейших концепций менеджмента. В 1993 г. он был назван так называемой «философией бизнеса» и вошел в новое издание оксфордского словаря английского языка. Суть данных принципов заключается в том, что наша жизнь должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Застой и отсутствие новизны в технологиях трудовых процессов снижают эффективность работы сотрудников [2].

Процесс улучшения никогда не должен останавливаться. Сотрудник, который встал на путь KAIZEN, становится предельно внимательным к окружающей действительности, получая из неё много идей. Видя, какие огромные преимущества приносит KAIZEN, многие компании пытаются использовать эти принципы. И хотя они применимы в компаниях любого размера и в любых отраслях, эти методы плохо приживаются в наших условиях. Центральное место в KAIZENзанимает производственный цех или гемба (место создания продукции или услуг). Усилия подразделений фирмы влияют на её стратегию в целом. Руководители должны чаще приходить в гембу для понимания сути возникающих проблем и находиться в «сердце» предприятия [3]. Поскольку в основе идеологии KAIZENлежит методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование всех элементов (начиная с минимальных), составляющих бизнес-процессы, первые положительные результаты появляются в достаточно короткое время.

Проанализировав эффективность принципов KAIZEN [1,2,5], можно констатировать целесообразность их применения в дилерском центре ОАО «MercedesBenz» Калининграда для устранения существующих системных проблем в его работе (табл. 1).

Таблица 1

Проблемы дилерского центра ОАО «MercedesBenz» и их решение

Проблема	Принцип - решения
Проблема с перебоями поставок. Большие затраты времени на обработку.	Justintime («Точно вовремя»). Заказ товара только в том случае, когда это необходимо. Более точное указание объема заказа и времени доставки.
Не всегда качественные детали, что весьма важно (в первую очередь, с позиции престижа) для производства немецких автомобилей	Система «канбан».Уникальный метод снабжения производства деталями, базирующийся на постоянном взаимообмене информацией между подразделениями предприятия. Каждая деталь уникальна, ей присваивается номер, по которому в компьютере записана вся информация о ней.
Сбои в работе оборудования	«Дзидока - интеллектуальная автоматизация».Применение различных технологий для остановки работы оборудования при нарушении процесса.
Не всегда быстрое оповещение о сбоях в работе оборудования	Andon - сигнальная система, дающая возможность оперативно остановить процесс при наличии какой-либо проблемы. Руководитель может оперативно отреагировать и оказаться в очаге проблемы. Он принимает решение, можно ли исправить ситуацию, не останавливая процесс, или нужно прекратить работу.
Не всегда полное владение информацией у руководства	Genchigenbutsu (Гэнтигэнбуцу) – условия, при которых необходимо личное участие и контроль за происходящим. Знание реальной ситуации позволяет обеспечивать высокий уровень качества продукции и безопасность сотрудников, соблюдать необходимые сроки и объемы производства, контролировать расходы.

Кроме того, в последнее время на складе дилерского центра особо проявили себя некоторые проблемы, связанные с человеческим фактором: несвоевременное пополнение отсутствующих позиций, составление заявок; недостаточный порядок организации рабочего места; напряженная обстановка в коллективе. Это в конечном итоге вылилось в ухудшение трудовой дисциплины и задержки доставки и комплектации товаров. Положительное изменение ситуации с точки зрения менеджмента дилерского центра состоит в упорядочении складского процесса, сокращении количества ошибок при заказе, налаживании отношений между работниками и рациональной организации рабочих мест.

Для достижения перечисленных целей, а также решения проблем, сформулированных в табл. 1, было решено разработать проект внедрения системы 5S, коррелирующей с концепциями KAIZEN и LeanProduction (бережливое производство), которые в последнее время приобретают всё большую популярность. Для внедрения 5S требуется трансформация менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением.

Концепция KAIZEN базируется на 5-ти ключевых элементах («5 S») [1]:

Seiri – осознать, что для производства является обязательным, а что излишним, и отказаться от него;

Seiton – упорядочить важные предметы, чтобы ими было легко пользоваться;

Seiso – содержать в чистоте оборудование и производственную среду;

Seiketsu – сделать чистоту и проверку обычной каждодневной практикой;

Sitsuke – стандартизовать предыдущие четыре шага (элемента), чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.

Успешное функционирование системы 5S позволяет повысить производительность и безопасность работы сотрудников, а также качество их действий [7]. Для детализации проекта внедрения системы 5S с позиции затрат ресурсов и времени следует проанализировать её элементы, ранжируя их по различным критериям. Для этого использовался метод парных сравнений [6] элементов по следующим критериям: важность (значимость),производительность, безопасность, качество. Так как эффективному внедрению системы 5S обязательно должна предшествовать стандартизация (Sitsuke - пятый элемент) первых четырех элементов, то из установления приоритетности элементов исключаем его.

В матрицах предпочтительности при сравнении элементов используем знаки >, <, = (≈), которые затем интерпретируем соответственно баллами: 1,5; 0,5; 1. Для примера представим матрицу предпочтительности элементов по критерию важности (табл. 2), заполненную одним из четырех участвующих в опросе менеджеров ОАО «MercedesBenz». Аналогичные матрицы были получены от остальных менеджеров по всем вышеназванным критериям. В результате усреднения и суммирования баллов (экспертных оценок) для элементов по всем критериям итоговый результат представлен в табл. 3.

Таблица 2

Матрица предпочтительности по важности

	Seiri	Seiton	Seiso	Seiketsu	Сумма баллов
Seiri	= (1)	> (1,5)	> (1,5)	> (1,5)	5,5
Seiton	< (0,5)	= (1)	< (0,5)	< (0,5)	2,5
Seiso	< (0,5)	> (1,5)	= (1)	< (0,5)	3,5
Seiketsu	< (0,5)	> (1,5)	> (1,5)	= (1)	4,5

Таблица 3

Суммирование баллов элементов 5S по критериям

Элементы 5S	Критерии сравнения				Общая сумма	Вес
	Важность	Производительность	Безопасность	Качество
Seiri	5,5	4,5	3,5	2,5	16	0,25
Seiton	2,5	5,5	5,0	4,0	17	0,27
Seiso	3,5	3,0	2,5	4,0	13	0,20
Seiketsu	4,5	3,0	5,0	5,5	18	0,28

Полученные оценки позволяют обоснованно распределять ресурсы предприятия на внедрение системы 5S и корректировку временных характеристик. Сетевая модель проекта внедрения представлена на рис. 1. Следует упомянуть, чтосистема 5S – это не список мероприятий, которые нужно проводить время от времени. Данную систему после её внедрения нужно практиковать постоянно. Процесс изменения-внедрения займет от 1,5-2 года.

Рис 1. Сетевая модель проекта внедрения 5S в работу дилерского центра:

ОП – окончание проекта

Базируясь на опыте компании TOYOTA [4], можно сформулировать принципы внедрения 5S для OAO “MercedesBenz”:

1. Нужно принимать решения, базируясь на долгосрочной перспективе, не заостряя внимания даже на то, что это приносит ущерб финансовым целям фирмы.
2. Организация работы должна быть на таком уровне, что клиент получает необходимые для себя запчасти в нужное время и в нужном количестве.
3. Нужно временно остановить процесс, если страдает качество.
4. Распределение обязанностей между сотрудниками посредством должностных инструкций, это приведет к совершенствованию.
5. Полное погружение в проблему на основании детального изучения ситуации. Визуальный контроль.
6. Применять только качественные материалы и проверенные технологии.
7. «Взращивать» лидеров, их знания должны быть доскональны и основаны на философии компании, а также они должны быть способны обучить других.
8. Воспитывать незаурядных людей и формировать команды, исповедующие корпоративную философию.
9. Уважать своих партнёров и поставщиков, ставить перед ними трудные задачи и помогать совершенствоваться.

Все эти изменения повлекут за собой увеличение товарооборота и повышение качества предоставляемых услуг. Внедрение методов KAIZENна складе дилерского центра создаст почву для творчества, созидания, соревнования и успеха [2]. На складе будет присутствовать так называемый «дух жизни», сотрудники склада будут постоянно участвовать в обсуждении и усовершенствовании работы, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Литература:

1. Имаи М. Японское чудо // Свой бизнес. – 2007. - № 1. - С. 13-17.
2. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 175 с.
3. Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 206 с.
4. Лайкер Д. 14 принципов менеджмента от «ДАО TOYOTA» // Marketnotes. URL: http://marketnotes.ru/management/dao-tayota/ (дата обращения 10.10.2016)
5. Маурер Р. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 192 с.
6. Нордин В.В., Муров В.В. Практическая логистика: Учеб. Пособие/ В.В. Нордин, В.М. Муров. – Саарбрюкен (ФРГ): PalmariumAcademicPublishing, 2016. – 329 с.
7. Рожков В.Н. Система «Упорядочение» 5S – пять ключей к созданию комплексной качественной среды // SDS-VR.RU. URL: http://www.sds-vr.ru/f/files/MVK/2(28)2011/rogkov.pdf (дата обращения 10.10.2016)