Недостатки систем премирования и пути их решения



В статье представлены основные недостатки существующих систем премирования предприятий и направления их устранения.

Ключевые слова: премирование, показатели премирования, стимулирование

Одной из основных статей расхода на любом предприятии являются расходы на оплату труда. Их грамотное распределение между работниками, построение системы стимулирования за результат, нацеливающий на достижение целей предприятия — основная задача руководителей. Начальным этапом этой деятельности является оценка существующей системы оплаты труда. Необходимо проанализировать обоснованность применяемых форм и систем оплаты, эффективность действующих методов премирования, соответствие темпов роста оплаты темпам роста производительности.

Важным элементом системы оплаты труда, сформированной в зависимости от результатов такой оценки, в большинстве случаев становится премиальная система, которая складывается из базовых показателей, условий премирования, источников выплаты премий, их размеров, шкал, сроков выплат и порядка начисления, а также круга премируемых работников [1].

Типичные недостатки и ошибки в системах премирования, с которыми борются компании, запуская проекты по редизайну системы премирования:

1. Непродуманное использование слишком сложных показателей оценки эффективности деятельности либо недостаточное разъяснение работникам причинно-следственных связей в системе премирования.
2. Отсутствие анализа эффективности работы системы премирования. В этом случае компания вынуждена реактивно, отталкиваясь от возникших проблем, судорожно перенастраивать систему премирования.
3. Между премией высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы.
4. В системе премирования не соблюден баланс наказания и поощрения.
5. Премия во многом зависит от воли руководителей, выплачивается «по договоренности».
6. Для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования, вне зависимости от характера и результатов деятельности.
7. Премия воспринимается просто как часть заработной платы, мотивируя работников не на результат, а на соблюдение стандартов компании [2].

Премиальные системы должны улучшать экономические показатели деятельности предприятия путем целенаправленного стимулирования позитивных изменений при положительном психологическом восприятии работниками положений таких систем. В значительной мере это восприятие обусловлено особенностями корпоративной культуры, поэтому их обязательно нужно учитывать.

Необходимо различать регулярное премирование, разовое премирование и специальные поощрения по итогам определенного проекта. Первое наиболее эффективно для краткосрочных и среднесрочных целей, второе и третье — для долгосрочных и специальных. Лучше всего сочетаются с современными методами производственной деятельности специальные системы премирования. Они направлены на экономию ресурсов, создание и внедрение новых техник и технологий, изменение конструкций и технических характеристик выпускаемой продукции. Однако премии за основные результаты хозяйственной деятельности в сумме должны превышать премии, начисляемые по специальным системам.

Чаще всего премия выплачивается в течение года. Полугодовое и ежеквартальное премирование эффективно для руководителей отделов, менеджеров среднего звена и работников обслуживающих подразделений. Ежемесячную премию рекомендуется выплачивать работникам служб сбыта, маркетинга, логистики, поскольку результаты их деятельности видны практически сразу. По этой же причине переменная часть их вознаграждения должна превышать постоянную: она может доходить до 70 %.

Суммарная прибыль от использования премиальных систем любого вида рассчитывается по системообразующим показателям (рост производительности труда, экономия ресурсов и т. д.). Именно эти показатели помогают работникам контролировать свою деятельность и стимулируют их профессиональные достижения путем материального поощрения высоких результатов.

Для расчета премии следует выбирать показатели, которые обеспечивают связь между результатами деятельности предприятия или его структурного подразделения и размерами заработной платы работников. Лучше всего для этого подходят критерии эффективности бизнес-процессов: качество, длительность, стоимость. Дополнительными критериями могут быть эффективность (отношение результата к потраченным ресурсам) и производительность (отношение результата к потраченному времени). Итоговый размер вознаграждения (сумма постоянной и переменной части) должен быть таким, чтобы стимулировать работников к профессиональным достижениям. Прежде всего он определяется средней заработной платой по рынку. Существенные отклонения от этого показателя невыгодны ни работодателю, ни работнику. Работодателя в этом взаимодействии ограничивают издержки производства, а работников — прожиточный минимум семьи. Средний показатель как раз и является компромиссом между их интересами. Определение размера переменной части до которой в значительной мере зависит эффективность работы и конкретного работника, и предприятия в целом. По данным исследований, проводившихся в России, ее размер должен быть не менее 25–30 % от постоянной части заработной платы, иначе премия теряет свое стимулирующее действие [1].

Системы оплаты труда могут базироваться как на индивидуальных заслугах работников, так и на их коллективных достижениях. В первом случае обычно применяются SBP-системы (skill-based pay systems — системы, основанные на личных компетенциях). При использовании труд работников оплачивается в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков, которые они в состоянии использовать.

Очень важно, чтобы персонал организации был удовлетворен результатами действия премиальной системы, ее показателями и условиями, взаимосвязью размера премии с трудовыми усилиями, необходимыми для достижения установленного уровня показателя премирования. Психологически важной для работников является своевременность и всесторонность информации о показателях, условиях премирования и остальных элементах премиальной системы, простота понимания взаимосвязи достигнутых результатов и получаемого вознаграждения. Чтобы проверить, в какой мере эти условия выполняются в компании, следует проводить специальные опросы. Оценка эффективности премиальной системы может быть не только качественной, но и количественной: нужно просто сравнить уровни показателей, которые влияют на величину премии, до и после ее внедрения. Сравнительная оценка систем премирования может быть проведена путем сопоставления интегральных коэффициентов эффективности, на которых они базируются [2].

Таким образом, главная цель системы премирования — это моделирование желаемого поведения руководителей и сотрудников:

– достижения амбициозных финансовых и операционных результатов;

– генерации и выполнения стратегических инициатив, повышающих конкурентоспособность и стоимость компании;

– коллегиальности в принятии решений, помощи друг другу в их реализации, работы в одной команде с другими сотрудниками и подразделениями;

– привлечения и развития перспективных руководителей и сотрудников;

– постоянного совершенствования используемых управленческих навыков и инструментов, самообразования.

Литература:

1. Колосова О. Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии /Альманах Оплата труда № 1//ООО «Издательский дом «Гребенников». — 2015 г. — С. 16–21.
2. Краснова Н. В. На пути к идеальной премиальной системе/ Альманах Материальная мотивация № 1//ООО «Издательский дом «Гребенников». — 2015 г. — С.30–39.
3. Давыдов С. С. Совершенствование системы стимулирования труда работников структурных подразделений ОАО «РЖД// Известия ПГУПС. — 2012. — № 4. — С. 140–146.