Сбалансированная система показателей — качественно новый подход к оценке эффективности в гостиничном бизнесе



Ключевые слова: сбалансированная система показателей, гостиничный бизнес, оценка эффективности, методы оценки, BSC

Многообразие публикаций [1] об эффективности бизнес-процессов, изданных за последние несколько лет, говорит об особой актуальности данной темы, а количество исследований, казалось бы, полностью ответило на всевозможные вопросы. Однако измерение деятельности гостиницы до сих пор является одной из самых насущных проблем, стоящих перед ее руководством.

Дело в том, что специфика гостиничного бизнеса, заключающаяся в высокой изменчивости не только качества, но и спроса на услугу [2], напрямую влияет на эффективность оценки состояния компании. Поэтому применение метода, который может всесторонне оценить деятельность гостиницы, является определяющим. Недостаточно просто выделить несколько показателей, использовать отдельные данные и анализировать их. Избыток информации, часто противоречивой, также негативно сказывается на эффективности анализа [3].

Сегодня для оценки устойчивой деятельности отеля, как правило, используются следующие подходы:

‒ Метод больших данных (BigData)

Представляет собой серию инструментов обработки структурированных и неструктурированных данных огромных объемов и их значительного многообразия [4]. Этот способ позволяет оперативно извлекать, преобразовывать и анализировать практически неограниченное количество информации. От учета большой, интегрированной базы данных в режиме реального времени до отдельно взятых показателей, Big Data помогает идентифицировать ранее невидимые корреляции финансовых показателей и текущих бизнес-процессов для улучшения управленческих решений.

Существенным недостатком этого метода является количество времени, необходимого для извлечения полезной информации — некоторые операции могут быть простыми (например, несложные подсчеты), в то время, как другие требуют более сложных алгоритмов, на расчет и анализ которых может уйти значительная часть времени.

‒ — Метод анализа среды функционирования (Data Envelopment Analysis, далее DEA)

Является одним из самых распространенных благодаря способности вычислять количественные и качественные характеристики, выстраивать многомерное экономическое пространство и находить оптимальные пути развития в нем, моделируя различные ситуации. Такая многофункциональность неоценима в анализе эффективности деятельности отеля, характеризующейся разнообразием учитываемых показателей. Данный способ основан на математическом измерении единицы принятия решений и построении линейной программы для определения непараметрических границ [5].

Однако, при своей разносторонности, метод DEA имеет один существенный недостаток — он позволяет оценить только относительную эффективность объектов путем сравнения их между собой. Кроме того, важные сложные финансовые показатели, лежащие в основе подхода DEA, являются краткосрочными и отражают результаты предыдущего периода, что напрямую сказывается своевременность принимаемых решений и качество управления.

Одной из наиболее эффективных методик анализа эффективности деятельности гостиницы является метод сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, далее BSC). Этот способ основан на четырех перспективах: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и будущих потенциалов [6].

В основе BSС находятся два ключевых принципа:

1. Тщательно спланированная реализация стратегии имеет более высокое значение, чем ее качество;
2. Использование в управлении только финансовых показателей не позволяет успешно максимизировать стоимость компании в долгосрочном периоде.

Созданный и примененный впервые в бухгалтерском учете финансовых конгломератов, BSC постепенно был внедрен и крупнейшими гостиничными корпорациями. Ключевым фактором быстрого распространения BSC была возможность использования измерительной системы для контроля реализации видения и стратегии компании [7]. BSC позволяет коррелировать общие формулировки миссии компании с набором конкретных действий и показателей, которые можно количественно оценить.

Таким образом, компания достигает баланс между оперативными и стратегическими (краткосрочными и долгосрочными) целями, требуемыми затратами и расходами, внутренними и внешними факторами эффективности, а также уже упомянутыми финансовыми и нефинансовыми показателями.

В зарубежной индустрии гостеприимства BSC широко применяется глобальными компаниями, доказывая свою высокую эффективность и выполняя роль стратегической системы управления [8].

Прежде всего, это объясняется необходимостью координирования BSC со стратегией компании на всех уровнях. Для отеля, состоящего как минимум из нескольких десятков департаментов, это является единственным способом согласовать деятельность всех служб. Ключевые подразделения разрабатывают оценочные карточки для реализации стратегии, сообщаемой корпоративной системой показателей [9]. Современная BSC представляет собой своеобразную карту показателей деятельности гостиничной компании.

Эффективность BSC зависит от соотношения составленной карты с поставленными целями. Наиболее частыми ошибками при реализации этого метода являются:

‒ стратегическое управление отелем является формальным, видение и стратегии расплывчаты, цели формулируются в целом и только с точки зрения прибыли;

‒ инвестиции, необходимые для реализации мер, расходуются на рассмотрение руководства и без учета стратегии;

‒ в процесс вовлечены только отдельные службы, система действий не координируется внутри всего отеля. [10]

Из чего следует, что, являясь одним из самых эффективных и популярных методов для оценки деятельности гостиничной компании, BSC требует максимального внедрения в операционную деятельность отеля, помогая понять логику стратегии, взаимосвязи между различными целями компании и роль каждого сотрудника в их реализации.

Ведь именно ежедневно выполняемые индивидуальные задачи и проекты содействуют достижению общих целей, а в итоге — эффективности всей гостиницы.

Литература:

1. 1.Bassani C, Lazzarotti V, Manzini R, Pellegrini L, Santomauro S. Measuring performance in R&NPD. European Journal of Innovation Management. № 13(4)б 2010. —481- 506 p.
2. Тимошенко З. И. «Маркетинг гостиничноресторанного бизнеса» / З. И. Тимошенко, Г. Б. Мунин, В. П. Дышлевой. Tourism-Book. URL: http://tourism-book.com/pbooks/book-37/ru/chapter-1833/ (дата обращения: 30.09.2017).
3. Davila T, Epstein M.J and Shelton R.D: Making innovation work: How to manage it, measure it, and profit from it. Updated ed. Upper Saddle River: FT Press. 2013. —201–348p.
4. Big Data от А до Я. Часть 1: Принципы работы с большими данными, парадигма MapReduce // Хабрхабр. URL: https://habrahabr.ru/company/dca/blog/267361/ (дата обращения: 25.09.2017).
5. Cooper, W. W. Data Envelopment Analysis: A Comprehensive Text with Models, Applications, References, and DEA-Solver Software / W. W. Cooper, L. M. Seiford, K. Tone.– Boston: Kluwer Academic Publishers. 2000. —318 p
6. De Geuser F, Mooraj S and Oyon, D: Does the balanced scorecard add value? Empirical evidence on its effect on performance. European Accounting Review. 2009. —112p
7. Bain Management Tools & Trends 2015 Report // Bain & Company. URL: http://www.bain.de/publikationen/articles/managementinstrumente-und-trends-2015.aspx (дата обращения: 25.09.2017).
8. Kaplan R. S. and Norton P. D. The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review. 70(1). 1992. —71–79 p.
9. INTRODUCING BALANCE SCORECARD // EV Consulting. URL: http://ev.am/sites/default/files/EVPeriodicalIssue2_IntorducingBalancedScorecard_eng.pdf (дата обращения: 28.09.2017).
10. Kaplan R. S. and Norton P. D. The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press. 1996. —336p.