Особенности управления человеческими ресурсами для эффективной реализации строительных проектов



Строительство — это процесс, который требует, в первую очередь, создания необходимой инфраструктуры. Крупномасштабное строительство — это многозадачный процесс. Обычно данный процесс управляется проект-менеджером и направляется руководителем строительства, инженером и архитектором. Для успешного завершения строительного проекта внимание должно быть уделено очень многим вопросам, в том числе, управление и планирование, человеческие ресурсы, безопасность и здоровье, потребности заказчика, финансовые и экономические ограничения. В данном исследовании наибольшее внимание уделено управлению человеческими ресурсами. В настоящее время управление человеческими ресурсами и человеческие ресурсы полностью заменили понятие «управление персоналом», которое означает процесс управления людьми в организациях. Управление человеческими ресурсами же подразумевает наем работников, развитие их способностей, использование, поддержку и компенсацию их услуг в соответствии с задачами и требованиями организации. Данная статья делает акцент на совершенствование человеческих ресурсов для устойчивого развития строительных организаций, а также анализирует факторы, влияющие на формирование человеческих ресурсов, а также выявляет методы и пути их повышения и совершенствования.

Строительные проекты имеют большие проблемы и количество их день изо дня растет. Хотя по сравнению с другими отраслями экономики, в данной отрасли человеческий фактор используется в большей степени, управление человеческими ресурсами в строительстве продолжает оставаться неадекватной и неэффективной. Поэтому данная проблема должна быть выявлена и методы совершенствования человеческих ресурсов, необходимые для успешного завершения строительного проекта должны быть четко сформулированы. В результате опроса, проведенного среди работников строительных организаций, были выявлены конкретные проблемы. Это роль руководителя строительного проекта, коммуникации среди членов команды, неэффективная командная работа и отсутствие конкретной организационной культуры, которая бы направляла деятельность работников. К основным путям разрешения данных проблем могут быть отнесены более эффективные коммуникации среди членов команды, назначение более опытного руководителя и высококвалифицированных работников.

Проблемы строительства в плане управление человеческими ресурсами изучаются повсеместно в Европе, Австралии и Азии. Конечно же, имеется большое количество особенностей каждой культуры, которые должны быть учтены в управление человеческими ресурсами. Данной тематике посвящены статьи в журналах, газетах, различные книги и монографии. Анализ авторов различается в соответствии с их опытом, видением проблемы, но цель одна- совершенствовать человеческие ресурсы для эффективного воздействия на результаты строительных организаций. Предыдущие исследования в области управление человеческими ресурсами не полностью охватывали сущность человеческих ресурсов с точки зрения их эффективности и путей совершенствования. Согласно Слотту (2) УЧР подразумевает комплекс функций, относящиеся в основном к тренингам, карьерному росту, развитию организации и т. д. В дополнении к этому, УЧР означает повышение способностей обучаться на всех уровнях организации, продвижение культуры обучения как одно из направлений бизнес-стратегии и повышение попыток организации достичь высокой производительности. УЧР –это академический предмет, включающий развитие знаний и опыта и повышение производительности. Сильная система УЧР — это самый ценный актив строительных компаний 21 века, так как производительность предприятия тесно связана с его стратегиями. С частыми изменениями в технологии, нуждами работников, существующего рынка и конкурентной средой, планирование человеческих ресурсов стало важной задачей для эффективного развития. Планирование человеческих ресурсов включает планирование потребностей в будущих работниках, необходимые способности, персональное развитие.

В соответствии с исследованиями Пинто и Холтса, для успешного завершения строительного проекта необходима реализация важных факторов [1]:

1. Миссия проекта: определение основных целей и направлений проекта
2. График проекта: детальное описание каждого этапа необходимого для реализации проекта
3. Консультация сторон: коммуникации и консультации всех вовлеченных сторон
4. Технические задачи: наличие необходимой технологии и знаний для реализации специфических технических заданий
5. Принятие клиента: акт «продажи» конечных проектов конечным пользователям.
6. Мониторинг и обратная связь: своевременное предоставление комплексной контрольной информации на каждом этапе процесса внедрения.
7. Сообщение: наличие соответствующей сети и передача необходимых данных всем ключевым участникам.
8. Устранение неисправностей: способность справляться с неожиданными кризисными ситуациями и отклонениями от плана.
9. Поддержка управления: готовность высшего руководства предоставить необходимые ресурсы и полномочия / полномочия для успеха проекта.
10. Персонал (набор, отбор и подготовка): набор, отбор и подготовка необходимого персонала для команды.

Персонал был помещен под номером 10 в последовательности коэффициента успеха проекта. Это означает, что люди имеют меньший вклад в успех проекта, что является достаточно сомнительным показателем. Авторы этой статьи попытались выдвинуть другое утверждение, согласно которому было осознано, что успех проекта зависит от этапа жизненного цикла проекта, который представляет собой концептуальный этап, этап планирования, этап выполнения и этап завершения.

В рамках классической литературы по управлению человеческими ресурсами всегда утверждается, что для обеспечения оптимального вклада в работу фирмы, стратегия и практика управления персоналом должна быть интегрирована как с основной стратегии фирмы — так называемая вертикальная стратегическая интеграция — и друг с другом — так называемая горизонтальная интеграция.

Таким образом, ориентация функций и целей УЧР должна быть согласована со стратегией организации. Если «управление проектами» считается стратегией компании, это означает, что политика, процессы и практика HRM в проектно-ориентированной компании должны поддерживать данную стратегию. Данный подход к УЧР отличается от процессов и методов традиционного УЧР, который предназначен для организации, управляемой классическим образом. В данных компаниях акцент делается не на проекты, а на конечные продукты и сервисы. Кроме того, требования к работе четко определены и стабильны. Существует большая разница между типичным УЧР и УЧР, ориентированной на проект компании. Эти различия связаны с самими людьми и рабочей средой. Руководство должно применять свою политику и стратегию в соответствии с потребностями своих сотрудников. Это делается для того, чтобы они могли позитивно реагировать и вносить свой вклад в работу компании.

Другим важным элементом УЧР является создание организационной культуры. Понятие организационная культура глубоко внедрилось в бизнес лексикон в последнее время. Управление человеческими ресурсами в условиях повышенного уровня конкуренции требует применения различных подходов для более эффективного его использования. Концепция корпоративной культуры была разработана на Западе. В Азербайджане ее широкое использование затруднено отсутствием исследований, которые помогли бы учесть ценностную основу поведения персонала: совместимость различных типов культур, в том числе национальных, феномен сопротивления персонала корпоративным нововведениям др. Несмотря это, данная концепция представляется перспективной для Азербайджана. Корпоративная культура сегодня остается одним из наиболее действенных инструментов адаптации, развития и мотивации персонала.

Согласно определениям различных авторов, организационная культура- это ценностная основа поведения персонала, а корпоративная культура — это система согласованных ценностей, выделяющих организацию из прочих подобных и ориентированная на определенного потребителя ее товаров или услуг и являющуюся фактором ее привлекательности для потребителей, а следовательно, и фактором конкурентоспособности [2].

Организационная культура относится к вере и ценностям, существующим в организации долгое время, которые оказывают влияние на поведение работников компании. Руководители также корректируют свое поведение для достижения целей организации, соответствующих организационной культуре и этим воздействуют на результаты деятельности организации.

Одним из ключевых слов в определении организационной культуры являются «сильная», «инновационная», «командная» или даже «токсичная». Что же на самом деле подразумевается под этими понятиями?

На практике организационная культура определяется как работники взаимодействуют друг с другом. Организационная культура изучает поведение работников, это не побочный продукт результата деятельности организации или же что-то дополнительное к основной. Именно лидеры своим поведением влияют на формирование и принятие организационной культуры работниками.

Согласно исследованию, проведенному М. А. Колмыковой в статье «Особенности организационной культуры компаний строительного профиля», организационная культура компаний строительного профиля в глазах сотрудников предстает элементами иерархичного подчинения, четкого следования существующим правилам, отсутствием инициативности со стороны сотрудников. Организационная культура характеризуется как преимущественно формальная. Согласно данным исследования в рассматриваемых компаниях вряд ли существуют сильные неформальные группы, об этом говорит низкая сплоченность коллективов. Ощущение временности своего пребывания в организациях не позволяет сотрудникам идентифицировать себя с организацией. Примечателен тот факт, что группа сотрудников, работающих в организациях строительного профиля более 12 лет, не демонстрирует в ответах успешности и перспективности своей деятельности, многие позиции, отмеченные ими, схожи с ответами «новичков» [3]

Данное исследование показало, что организационная культура строительных организаций в силу специфики отрасли, еще далека от совершенства и руководителям еще предстоит много работы для эффективного использования данного механизма в УЧР.

Литература:

1. Pinto JK, Holt GD. (1988). Variations in critical success factors over the stages in the project life cycle. Journal of Management 14(1).
2. И. В. Андреева, О. Б. Бетина Организационная культура. Учебное пособие. Санкт-Петербург. 2010
3. М. А. Колмыкова. Особенности организационной культуры компаний строительного профиля. Журнал «Знание. Понимание. Умение. 2010 — № 2