Стратегическое управление персоналом организации в аспекте социоэкономики



The article analyzes the adoption of management decision-making with personnel management. Personnel management reveals three different positions. From a position of control staff, who must be able to select the staff effectively. From the position of the manager, who must find the appropriate management style of managing to his team and should be able to adapt to difficult circumstances. From the leading position, both formal and informal, which must be able to determine the nature, abilities and aspirations of their colleagues and subordinates, and be able to influence them to achieve their goals. The variants of the strategic development of the organization are suggested.

Keywords:strategic management, management, human resource management solution, professional competence, staff, strategy, human resources.

For correspondence: platonova@zel.ieml.ru

Проблема стратегического управления персоналом организации актуальна и раскрывается многими исследователями. В одних исследованиях доминирующим является понятие стратегическое управление, в других управление персоналом, в третьих принятие управленческого решения. Так Ю. С. Деордица рассматривает принятие управленческих решений (умение распоряжаться) центральным элементом административной деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), коммуникации с внешней средой, называется управленческим [2, с.4]. В своем исследовании Н. В. Злобина раскрывает понятие управленческое решение как: «Управленческое решение — это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации» [3, с.5].

В разных экономических ситуациях при решении проблем выбора приходится преодолевать ряд существенных трудностей, при этом учитывать многоаспектный характер оценок качества альтернатив. Во множестве случаев оценки качества альтернатив можно примерно разделить на оценки стоимости и оценки эффективности.

Как правило, для оптимального решения проблемы необходимо принимать во внимание косвенные и прямые оценки эффективности, оценки с точки зрения внешней среды и различных побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих альтернатив. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Ю. С. Деордица считает, что принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что — отбросить. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие — экологических и т. д. управленческим [2]. Здесь уместно подходить с позиций социоэкономики. М. А. Шабанова видит задачу социоэкономики в интеграции экономики и других социальных наук на базе, прежде всего, экономического подхода, но с учетом возможного вклада других общественных наук. Это могло бы содействовать формированию нового научного знания, позволяющего своевременно отвечать на вызовы практики и повышать эффективность управленческих решений [11].

В современных условиях глубоко укоренившейся традицией является отождествление научного понимания явления с возможностью его количественного анализа. Ю. С. Деордица уточняет, что научное обоснование любых выводов предполагает применение методов, допускающих проверку и повторение полученных результатов другими исследователями. Отмеченная традиция научного мышления зародилась в сфере естественных наук. С течением времени, особенно с развитием вычислительной техники, количественные методы нашли широкое применение при анализе экономических, социальных, биологических и других систем [2].

Таким образом, процессы, происходящие в управлении персоналом при принятии управленческих решений, реализуемы в самых различных сферах деятельности.

В последнее время во многих российских фирмах, компаниях наблюдаются положительные тенденции в механизме управления — деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. На предприятиях улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более эффективные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Вместе с тем на практике мы видим ряд серьезных проблем в данной области. Чтобы дать им анализ, раскроем понятие управление. В большом энциклопедическом словаре управление означает элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающие сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Социальное управление — воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качеств, специфики, совершенствования и развития [1]. Поэтому во многих наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, в которой работают, не понимают объективную необходимость достижения единых целей и единства личных интересов и интересов фирмы. Сегодня, например, многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять и обновлять. Такие сотрудники не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства конъюнктуры рынка.

Поэтому, важнейшая цель управления персоналом организации — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. На первый план выступает личностный потенциал работника, который имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов, от уровня развития которых зависит уровень кадрового потенциала предприятия в целом.

При достижении наиболее оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность и структура кадров соответствуют потребностям современного производства, управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых управленческих решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические, личностные характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что программной целью в организации работы с кадрами на предприятии должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника, который может реализоваться по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала персонала (сотрудника, работника, менеджера).
2. Обеспечение условий для наиболее полной концентрации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними целей и задач.
3. Систематическое развитие профессиональных качеств работников в соответствии с краткосрочными или долгосрочными задачами развития производства.

Р. Е. Мансуров в своем исследовании полагает: «О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них для повышения результатов функционирования предприятия — одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом» [8].

Таким образом, социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время должны преобладать над административными методами. Руководство должно быть направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей и задач. Все чаще должен применяться принцип коллегиальности в управлении персоналом организации, когда менеджеры, сотрудники работают в тесном контакте друг с другом, в сотрудничестве, взаимозависимости и взаимопомощи.

С точки зрения Л. С. Селюниной, для выживания в динамично изменяющейся обстановке компании должны обладать способностью к постоянным переменам. Изменения, происходящие в структуре и механизмах деятельности компании в системе управления, характере ответственности, обязательно коснуться перемен в кадровой политике и стратегическом управлении персоналом. Практика стратегического управления персоналом показывает, что в условиях перемен стратегические цели руководства компании определяют перспективы работы с персоналом, при этом значительную роль играет управление ключевыми компетенциями компании. Развитие профессиональных компетенций и компетентности менеджера предполагает освоение и применение комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными методами профессионального поведения и технологиями.

Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:

— позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.

— лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

— одинаково применима к различным типам организаций, т. к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

— использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента [4, с.48]. При этом Л. С. Селюнина обобщает, что в современных рыночных условиях стратегическое управление, являясь важнейшим фактором успешного выживания компаний, опирается на человеческий потенциал как основу организации. Для успешной работы на рынке, создании конкурентоспособного инновационного продукта персоналом предприятие должно располагать 6–8 ключевыми компетенциями в части стратегии управления персоналом [4, с.49].

Данную точку зрения разделяет Д. В. Манушин: «В современных условиях развития экономики организация сама несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей. И на смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Все это и привело к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей:

1. Внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм.
2. Изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Таким образом, выживание организаций зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию и способны ли последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить один из следующих вариантов стратегического развития своих фирм:

1. Стратегию предпринимательства.
2. Стратегию динамического роста.
3. Стратегию прибыли (оптимальности).
4. Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям).
5. Стратегию резкого изменения курса»[9].

Дадим характеристику данным стратегиям, опираясь на позицию Д. В. Манушина: «Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах» [9].

Анализ данной стратегии гарантирован на успех. Успех данной стратегии основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной состав внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией данной стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий в принятии управленческих решений, обеспечивать развитие персонала, высокую степень их участия в управлении проектами.

При приеме на работу выбор падает на молодых людей, новаторов, обладающих личностными качествами, высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится в основном по индивидуальным конечным результатам и мало формализована.

А. С. Спиридонов предлагает: «Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно порвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями: анализ работы; поиск и отбор новых работников; обучение и развитие персонала; кадровое планирование; система стимулирования труда» [4, с.65].

Вознаграждение сотрудников осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии организации, в разработке управленческих решений. При этом организация создает высокий уровень мотивации сотрудников, привлекая их к участию в реализации стратегии организации, так как от участия каждого сотрудника в течение всего периода времени освоения новых технологий, новых изделий в большей степени зависит жизненная реализация этой стратегии.

Достаточно важны возможности профессионального роста и индивидуального развития сотрудников, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется и стимулируется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста с позиции Д. В. Манушина предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач [9].

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных или подготовленных работников, если у организации есть такая возможность. Здесь главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых организация действительно нуждается. Однако, как считает Р. Е. Мансуров, в системе управления персоналом имеется ряд проблем. В частности, это неэффективность системы подбора персонала, влекущая за собой невозможность своевременно укомплектовать штат. Задача заключается в разработке мероприятий улучшения системы поиска и подбора квалифицированного персонала [6].

При решении данной задачи достаточно эффективна стратегия вознаграждения. Данную стратегию мы рассматривали выше, но применительно к данной ситуации вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе сотрудников в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности или лояльности организации является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Все больше внимания уделяется развитию компетенции сотрудников, которое обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности фирмы, прогнозируется реальная возможность профессионального продвижения специалистов, карьерного роста.

Практика повышения квалификации продвижения работников достаточно четко структурирована, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Предложенный вариант стратегии прибыли (оптимальности) Д. В. Манушиным является находкой для решения однокритериальной оптимизационной задачи: «Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем» [9].

При данной стратегии прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация. Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, практически готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы, т. е. к участию в управлении.

Стратегию ликвидации Д. В. Манушин предлагает путем выбора организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения) [9].

В этой стратегии участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях набор специалистов в организацию прекращается.

Вознаграждение работающих осуществляется в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования организацией не применяется.

Для оценки специалистов подбираются иные критерии, выработанные с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; из всего персонала отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Достаточно важное значение приобретает повышение квалификации, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для большей части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса, как считает Д. В. Манушин, применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка [9]. При этом Р. Е. Мансуров предлагает учитывать внешние окружения организации. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации [5]. Важным становится участие каждого сотрудника в поиске новых решений.

При данной варианте стратегии набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск наиболее грамотных специалистов на основные рабочие места. Вместе с тем организация отдает преимущественно своим сотрудникам, оценивая и развивая их потенциал. С этой точки зрения Р. Е. Мансуров предлагает им построенную организационную структуру при подборе и адаптации кадров, с учетом системы мотивации и стимулирования, корпоративной культуры будущих сотрудников [7]. Практика внутреннего набора сотрудников позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности организации. Развитие новых компетенций и повышение квалификации персонала приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из своих внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

При внедрении стратегии изменения курса главное состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без активного участия сотрудников в быстрой реализации данной стратегии на практике не представляется возможным. При этом нужно учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не предвидится.

Практический опыт применения стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном из предложенных Д. В. Манушиным варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой некоторую комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой, может быть достаточно гибкой.

Б. Б. Педанов в своих исследованиях приходит к выводу, что существенные препятствия для повышения эффективности управления создает низкий уровень развития информационного обеспечения. Устаревшие системы сбора и обработки данных, статистические показатели, не отвечающие современным условиям, затрудняют принятие оперативных управленческих решений и оценку эффективности их реализации [10, с.76].

Литература:

1. Большой энциклопедический словарь / под редакцией А. М. Прохорова.– Сов. Энциклопедия, 1991. — С. 528
2. Деордица Ю. С. Модели и методы принятия решений: Учебное пособие / Ю. С. Деордица.– Луганск: ВНУ, 2005. — С.4
3. Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие / Тамбов: Изд-во тамб. гос. техн. ун-та, 2007.– С.5
4. Инновационное развитие общества в период модернизации: экономические, социальные, философские, политические, правовые закономерности и тенденции: Материалы международной научно-практической конференции.– Саратов: Издательство «Академия управления», 2014 — С.48,49, 65.
5. Мансуров Р. Е. Настольная книга большого руководителя или практическое пособие по разработке стратегии / Изд-во «Инфра-Инженерия», М., 2014
6. Мансуров Р. Е. Настольная книга директора по персоналу / Изд-во Юрайт, М., 2012 г.
7. Мансуров Р. Е. HR-директор. Практические решения для начинающих руководителей / Изд-во «Вершина», М.: 2009 г.
8. Мансуров Р. Е. HR- брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров. Изд-во «БХВ-Петербург», СПб.: 2011 г.
9. Манушин Д. В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие/ Казань, ИЭУП, 2004
10. Проблемы развития современного общества: экономика, социология, философия, право: Материалы международной научно-практической конференции.– Саратов: ООО «Издательство КУБиК», 2010.– С.76.
11. Шабанова M. A. Социоэкономика (для экономистов, менеджеров госслужащих)/ М.: Экономика. 2012.

References:

1. Great Encyclopedic Dictionary / edited by AM Prohorova.- Owls. Encyclopedia, 1991. p. 528
2. Deorditsa Y. S. Models and methods of decision-making: Textbook / YS Deorditsa.- Lugansk: VNU, 2005. p.4
3. Zlobina N. V. Management decisions: a tutorial / Tambov Univ of Tambov. state. tehn. University, 2007. p.5
4. Innovative development of society in the period of modernization: economic, social, philosophical, political, legal laws and tendencies: Proceedings of the international scientific-practical konferentsii.- Saratov: «The Academy of Management» Publisher 2014 — p.48,49, 65.
5. Mansurov R. E. Handbook great leader or a practical guide for the development of strategies / Publishing House «Infra-Engineering», M., 2014
6. Mansurov R. E. Handbook of Director of Human Resources / Publishing house Yurayt, M., 2012
7. Mansurov R. E. HR-director. Practical solutions for beginners managers / Publishing house «Peak», M.: 2009
8. Mansurov R. E. HR- branding. How to improve the efficiency of the staff/ Publishing house «BHV-Petersburg», St. Petersburg: 2011
9. Manushin D. V. Personnel management: teaching practical manual/ Kazan, IEML 2004
10. The problems of modern society: economics, sociology, philosophy, law: Proceedings of the international scientific-practical conference — Saratov LLC «Publishing cubes», 2010. P.76
11. Shabanova M. A. Socioeconomics (economists, managers, civil servants)/ M.: Economics. 2012.